インテグラル　インタビュー特集第4回：自分がどういう人間なのかを試される、それがファンドの醍醐味

インテグラル

ヴァイスプレジデント　愛場啓介

PROFILE

2007年に米ミシガン大学を卒業後、帰国してクレディ・スイス証券に入社し、M&Aや資金調達等の投資銀行業務に従事。2012年にラザードフレールに移り、自動車や産業機械等のインダストリーにおけるファイナンシャルアドバイザリー業務を手掛ける。2015年にインテグラルに入社以降、イトキンやキュービーネットHD（以下、QBハウス）等を担当し現在に至る。

-買収後のバリューアップにまで関わってこそ本当のM&Aのプロ
-社内の風向きが変わり投資後3年で黒字化
-インテグラルは投資先とのIPOの約束を守った
-投資検討・実行からバリューアップまでとことん関われるかが大切

買収後のバリューアップにまで関わってこそ本当のM&Aのプロ

今回は、ファイナンシャルアドバイザーとして8年以上の経験を積んだ後にインテグラルへ転職した、ヴァイスプレジデントの愛場様にご登場いただきます。FAからPEへというキャリアチェンジを決意した背景、実際に携わったバリューアップの実態、ともに働くメンバーに求めるパーソナリティなど、ファンド業務を多角的に語っていただきました。

まずは愛場さんのご経歴を、簡単にご説明いただいてもよろしいでしょうか。

愛場

私は2007年にアメリカの大学を卒業しまして、帰国後にクレディ・スイス証券の投資銀行本部に入り、そこで5年間M&Aを中心としたアドバイザリー業務に従事しました。その後、ラザードフレールというブティック系の投資銀行に移りまして、さらに3年、クロスボーダーM&A案件に携わりました。2007年から2015年まで8年間、ファイナンシャルアドバイザーとして働いた後にインテグラルに参画しまして、現在は入社から3年半ほど経ちました。これまでに、QBハウスのIPOやイトキン（婦人服等の企画製造・小売を行うアパレル企業）では常駐型のバリューアップ業務を担当しています。

FAとして8年働いた後、どんなことを考えてインテグラルにジョインされたのですか？

愛場

理由は3つあります。まず、よく言われることですがFAでは結局一つ一つのM&Aに対してアドバイザーの立場で終わってしまう、プリンシパルとして関われないことに対してもどかしさを感じると共に、より深くビジネスに関わりたいと感じたことです。もちろん、FAも案件で関わる会社やビジネスについては分析しますが、どうしても財務諸表などの数字を通じた表面的な、ビジネスの本質には触れられていない感覚があり、よりビジネスの現場に携わってみたいと考えたことが一番大きな理由です。

2つ目は、FAはいわゆるM&Aの専門家と言われますけれど、M&Aというものをより俯瞰して見れば、売り買いする瞬間だけでなくその後のバリューアップまで含めて、本当の意味でのM&Aではないかと考えるようになりました。だとすると、私は8年間M&Aに携わってはいたものの、バリューアップの部分に全く触れていないままというのはどうなのか、そこまで関わってこそ、本当の意味でM&Aのプロと言えるのではないか、と考えるようになりました。

3つ目としては、株主として会社を良くしていくというファンドの仕組みに興味を抱いたことです。FAからスタートアップや大手事業会社に直接転職される方もいると思いますが、株主としてガバナンスを効かせて会社を変革していくというプライベート・エクイティという業態に、また違った面白さがあるのではないかと。その3点でファンド、その中でもインテグラルへの転職を考えました。

ご入社されて3年以上経った今、そういった当初の思いは実現できていますか。

愛場

そうですね。入社前に想像していた以上に、投資先に関わる機会を得られています。特に私の場合、イトキンに完全常駐をしておりますので、この取材のように特別なことがなければ、毎日家から原宿のイトキンに行って経営企画部の一員として仕事をし、インテグラルのオフィスには立ち寄ることなく帰宅します。格好だけ見ても、アパレル企業なのでスーツではむしろ浮いてしまいますから、夏場であればジーンズにTシャツといった、かなりカジュアルな服装です。

ビジネスがどういう風に動いているのかを現場で体感することは勿論、日々変わる事業環境の中でどうしたらこの会社をより良くしていくことができるのか、そういう課題にビジネスの最前線に立ちながら投資先の方々と一緒になって取り組んでいきたいという入社時の希望をかなり満たすことが出来ていると思います。

愛場さんはFAご出身ですが、だからと言って担当作業が投資検討中心になる、というわけでもないんですね。

愛場

もちろん入社した時点では、いわゆるモデリングや投資検討といった業務の方が自分の存在感、付加価値をより出せていたとは思います。また、他のグローバルファンドなどに見られるように、ファンドとしては投資そのものだけに特化し、投資実行後のバリューアップは社内の別部隊や外部のコンサルティングファームに委託する、というのもひとつのスタイルとしてありだとは思います。ただ、当社には「i-Engine」というハンズオン型の経営支援体制があり、投資先企業からのご要請があれば常駐という形で支援させていただく機能も備わっています。私を含めて、インテグラルには投資後のバリューアップにも積極的に関わりたいという人間が集まっていると考えています。

それでは、今も常駐してらっしゃるというイトキンの案件についてお伺いしていきたいと思います。まずは全体の概要をご説明いただけますか。

愛場

2015年の秋ごろ、弊社のパートナー経由でイトキンへの出資を検討出来ないかという話をいただいたと記憶しています。その後、すぐに投資検討を始めたのですが、このままの厳しい経営環境が続くと次の資金繰りのボトムを乗り切れない可能性があると分かり、かなりタイトな時間軸で検討する必要がありました。もともとイトキンは日本が誇れる優秀なものづくりの会社で、当時1400店舗ほどを抱えた非常に大きな組織でしたので、どのように我々が関与することができるかということを、パートナー3名、当時アソシエイトだった私とアナリスト1名の5名でチームを組んで、年末年始も返上で検討しました。その結果、2月末に出資することが最終的にまとまり、それ以来担当させていただいています。

愛場さんが常駐されているのは、投資直後からずっとですか？

愛場

はい。金融出身の私と、BCG出身で現在ハーバードビジネススクールに留学中の鈴木（一成氏、当時アナリスト、現アソシエイト）の2名で常駐することになりました。加えて、辺見（芳弘氏、パートナー）が会長になるなど取締役も3名派遣しているので、完全常駐が2名、半常駐が3名という形をとっていることになります。

常駐メンバーの派遣という施策をとったのは、どんな理由からなのでしょうか。

愛場

イトキン再生のためには会社全体の構造改革を成し遂げることが必要不可欠で、それが成功しない限り次のステップに進めないという状況でしたので、週1～2回定例会議に出席するだけというような体制ではとても対応出来ないと考えました。投資時に策定した再生計画を実行し、その後の成長計画に移行していくということで、若手2名が常駐することになりましたが、特に最初の数カ月は3名のパートナーも週3、4日はイトキンに来ていましたね。夏くらいまではかなりインテンシブにやっていました。

社内の風向きが変わり投資後3年で黒字化

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