インテグラル

第4回:自分がどういう人間なのかを試される、それがファンドの醍醐味

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愛場 啓介 Keisuke Aiba ヴァイスプレジデント
PROFILE

2007年に米ミシガン大学を卒業後、帰国してクレディ・スイス証券に入社し、M&Aや資金調達等の投資銀行業務に従事。2012年にラザードフレールに移り、自動車や産業機械等のインダストリーにおけるファイナンシャルアドバイザリー業務を手掛ける。2015年にインテグラルに入社以降、イトキンやキュービーネットHD(以下、QBハウス)等を担当し現在に至る。

目次
  1. -買収後のバリューアップにまで関わってこそ本当のM&Aのプロ
  2. -社内の風向きが変わり投資後3年で黒字化
  3. -インテグラルは投資先とのIPOの約束を守った
  4. -投資検討・実行からバリューアップまでとことん関われるかが大切
インテグラルは投資先とのIPOの約束を守った
みんなが団結して同じ方向に進もうという雰囲気があると、やる気のある現場の人たちは仕事が楽しくなりそうですね。
愛場
これまでやってこられなかったプロモーションや、EC事業の拡大などは重要施策として取組んでいますが、それらは特に若手の方がどんどんリードをとる形で進めています。その上で、業績が良くなって新しい施策がうまくいくと、じゃあ次は私も、ということで、意欲的に取り組む方がより増えていきます。いい回転が始まってるんじゃないかなと感じています。
そのような変革を目の当たりにして、いま愛場さんとして、イトキンで目指しているのはどんなことなんですか。
愛場
3年で黒字化は達成しましたが、やはり客観的にみれば、中長期的に日本のアパレル、特に百貨店やショッピングセンターのマーケットが縮小していく流れは否定できないと思います。ですので、その中でイトキンが利益を増やしていくためには何ができるか、ということを考えていくことが必要だと思っています。ECをより強化する、あるいは現在台湾に店舗が30店舗ほどあるのですが、そこを飛び石としてさらに海外展開を進めていく、さらには国内外のパートナーシップ締結やM&Aもあるかもしれません。改めてどうやって成長していくのか、単に仕入れを増やすのではなく質の高い利益を生み出すにはどうすればいいのか、そういったことを経営企画の人間として考えています。私が最近重点的にサポートさせていただいているブランドは、事業規模はそこまで大きくないのですが非常に収益性が高いんです。ですので、そのブランドの成長こそが全社の収益拡大に寄与すると考えて、ただ数字を追いかけるのではなく、モノ作りやプロモーション、店頭の皆さんとも意見交換をしながら成長施策を検討しています。
構造改革を経て再成長を模索するフェーズに入ったということですね。いま台湾の店舗のお話が出ましたが、国内企業の案件であっても海外と関わることはあるのでしょうか。
愛場
はい。日系企業といってもイトキンなら仕入れや製造は海外で行っていますし、ブランドによっては海外のライセンサーと頻繁にコミュニケーションを取っています。いまや、国内だけでビジネスが完結している会社の方が珍しいのではないでしょうか。その意味で、インテグラルのような日系ファンドであっても英語を使用する機会というのはいたるところにあります。

私が担当している事業部もスペインのデザイナーブランドですので、去年だけでも2~3回スペインに行って直接やり取りをしました。以前は社外の通訳業者なども利用しながら限られたコミュニケーションに留まっていたようですが、私が英語を話すことでコミュニケーションが格段に良くなったようです。ちょうど2018年は日本とスペインの国交150周年ということでスペイン大使館で記念イベントを行ったのですが、そのためにこういうドレスを作りたい、そのためには生地はイタリアから取り寄せて、そこからスペインの工場に送って…ということで、そのデザイナーさんに「英語が通じるだけで、私がやりたかったことがこれだけ広がるとは思わなかった!」と言っていただきました。これはあくまで一例ですが、インタビューの第2回に出させていただいた井出(翔氏、ヴァイスプレジデント)の場合は、月の半分くらいは東南アジアに行ってずっと投資先のために顧客開拓していましたし、他のプロジェクトでも自ら中国の販売部長に就任してそこで売上を作ってきたメンバーもいました。もし英語が使いたいという気持ちがあるのであれば、プロジェクトの中でそういったチャンスを作り出すことは、いくらでも可能だと思います。
ありがとうございます。続いて、愛場さんが手掛けられたもう一つの案件、QBハウス(ヘアカットチェーン運営会社、2018年3月に東証一部上場)についてもお聞きしていきたいと思います。
愛場
QBハウスの案件は、イトキンとは関わり方がかなり違いまして、投資実行時は別の者が担当しており、その後モニタリングのフェーズから引き継ぎました。また、QBハウスはインテグラルが株主になる前からIPOを目指されていた経緯があったので、管理体制も相当しっかりされていた会社でした。ですので、投資実行後も常駐する人間は置かず、例えばIPOに関する証券会社との交渉や人材採用といった個々の要望があった場合に、プロジェクトベースでお手伝いをしていきました。
投資後は、バリューアップというより上場準備を支援したということでしょうか。
愛場
もちろん、バリューアップ施策のお手伝いもしましたが、QBハウスの方々が内部で対応できるケースが大部分でしたので、そこまで我々がリードをとったという感覚はありません。ただし、佐山(展生氏、パートナー)と水谷(謙作氏、パートナー)が取締役としておりましたので、しっかりモニタリングは出来ていたと思いますし、いろいろな会議にも参加はしていましたが、どちらかといえば後方支援のようなスタイルだったと思います。私が引き継いだのはそろそろIPO準備が佳境に入っていた時期でしたので、証券出身の私が上場に際して証券会社との交渉などの部分でお手伝いをさせていただきました。
エクジットがIPOの形をとるというのは、意外と珍しいケースにも思うんですが。
愛場
IPOをするためには厳しい管理体制が求められますし、その時々の市場環境も影響するので、必ずしも希望通りにはいかないものですが、QBハウスについては非常にしっかりした会社だったので、あまり問題はなかったと思います。ただし、株主であるファンドの方が変に欲を出して、IPOの準備を進めていたものの、より高値で買いたいという提案があればそちらに売却してしまう、というケースもなくはないと思います。しかし、インテグラルは当初からQBハウスの方々と会社を上場させようというお約束があったので、譲渡を検討して欲しいというお声掛けがあっても我々は検討しません、というスタンスをとり続けました。ファンドとして高いリターンを目指すのは当然、という考え方もあるとは思いますが、我々は投資先の方々との信頼関係を大事にするということを標榜しているファンドですので、口先だけでなく理念を貫いたということだと思います。
そうした背景をお聞きすると、上場後もQBハウスの社員の方々と御社の関係はいいのではないかと察しますが、いかがですか?
愛場
恐らく信頼いただけているんじゃないかな、とは思います。我々は投資家からお預かりしたお金とは別に、インテグラルとして自己資金を使ってQBハウスにプリンシパル投資もさせていただいているのですが、そちらに関してはファンド期限はないので半永久的に投資させていただくつもりですし、QBハウスの方々からも上場後もその株は持っていてください、ということを言っていただけています。大変ありがたいことですし、何よりも信頼関係を築けた証拠だと思います。今後、そう言っていただける事例がもっと増えていくといいなと思います。

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企業プロフィール

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投資先経営陣とハートのある信頼関係を構築することを最重視し、長期的視野に立った投資を行うことで日本企業の改革と発展を促進する独立系PEファンド。投資後は『経営と同じ目線・時間軸』をもって投資先企業とともに歩み、企業価値向上に向けて経営・財務の両面でのサポートを行う。これまでにスカイマーク、アデランス、イトキン、QBハウスなどへの投資実績がある。

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