EYトランザクション・アドバイザリー・サービス

第1回:キャピタルアジェンダを解決していく、信頼されるアドバイザー

EYトランザクション・アドバイザリー・サービス
田村 晃一 グローバルTASトレードルート統括、TAS日本マーケッツ統括、シニアパートナー
PROFILE

1992年にPrice Waterhouse(PwC)ニューヨークはウォールストリートオフィスからキャリアをスタートさせる。その後、カーライル・グループ、CDPキャピタルでプライベートエクイティファンド投資業務に携わる。2008年よりデロイトにおいてグローバルM&Aアドバイザリー業務統括や、グローバルクライアントサービス統括、プライベートエクイティファンド・総合商社セクター統括などを歴任。2018年5月よりEYTASに参画。20年以上をニューヨーク、ロサンゼルス、ロンドン、シンガポールなどの海外拠点で過ごし、大型で複雑なクロスボーダーM&Aを多数成功に導いてきた。リーダーシップ育成・タレント育成に情熱を持ち、デロイト在籍時には デロイト・ユニバーシティのディーンも務めていた。

目次
  1. -EYTASは金融危機をきっかけに自らの存在意義を再定義した
  2. -グローバルファームを活用して日本の国際貢献を支援
  3. -ファームとしての成功を越えて卓越した人材を輩出していきたい
EYTASは金融危機をきっかけに自らの存在意義を再定義した
Big4と呼ばれる世界4大会計事務所のひとつ、EYの日本におけるメンバーファーム「EYトランザクション・アドバイザリー・サービス(EYTAS)」。グローバルで2万人を超えるM&Aプロフェッショナルを擁するEYのTASプラクティスのネットワークを活用して、急激な変化への対応に迫られている日本企業の変革をサポートしています。今回は2018年5月にデロイトから転身し、EY Japan全体のトランスフォーメーションまでをリードされている、シニアパートナーの田村様にお話を伺いました。
まずはEYTASがどういう会社であるのか、M&A業界の長い田村さんの視点から伺えますでしょうか。
田村
我々EYTASは「キャピタルアジェンダ(資本課題)についてクライアントの必要に寄り添うことが出来るTrusted Adviser(信頼されるアドバイザー)である」と、その存在意義を定義しています。
これまで我々が属しているM&A業界というのは様々な浮き沈みを経験してきましたが、先の金融危機から受けた打撃というのは他とは比べ物にならないものでした。金融業界のみならずBig4各社も当然甚大なる影響を受けました。2008年のリーマンショック直後にEYが開催したグローバル会議は、ニューヨークの“Waldorf Astoria”においてPE業界の大物創業者をゲストとしてお招きし何百人と集まるような前年までの華やかさとは打って変わって、ロンドンの空港のホテルラウンジにごく少数のシニアエグゼクティブだけが集まって、これからのことを膝詰めで議論したと聞きます。世界中が混沌とした混乱の最中で、改めて我々の存在意義とは何かということを深く見直す必要がありました。この時、クライアントの最大の課題は、一言で言えば市場流動性の枯渇でした。資本の動きが完全に停止してしまった当時の状況において、資金を調達し、ビジネスを拡大させ、資金を回収するという一連の流れのうち、どのフェーズにどのような課題があるのかを洗い出し、経営陣と一緒に悩み解決する。それこそ我々EYTASが存在意義を示す方法だという結論に達しました。クライアントに寄り添い、キャピタルアジェンダを解決していく信頼されるアドバイザー、即ちそれがEYTASという組織であるということです。
具体的には金融危機をきっかけに、EYTASではどのような変化があったのでしょうか。
田村
抽出されたクライアントの課題解決に取り組む実行部隊として、EYTASには、上流の経営戦略立案やM&Aアドバイザリー、バリュエーション、モデリング、デュ―デリジェンスといったいくつもの高度なプロダクトがあり、かつEYは監査、税務、弁護士法人などのプロフェッショナルサービスを抱えています。しかしながら、それらが個別に存在していて、個々のお客様の課題に対するオーダーメードのソリューションというところまで昇華されていなかったというのが当時の我々の姿でした。EYTAS内のみならず、監査や税務、弁護士法人等々のEYの他のサービスラインがプロダクトや法人の垣根を越えて連携し、高い専門性をもってお客様の課題解決に取り組む、それが金融危機以降、我々の目指す姿となっています。

我々はEYのビジネスにおける「Tip of the Spear(槍の穂先)」であり、かつナンバー1のクライアントCEOにとっての「Trusted Advisor」となる事を目指しています。その実現のために、キャピタルアジェンダとそれに対応するソリューションを類型化し、EYではそれらを大きく5つのコネクテッドキャピタルソリューションとしています。具体的には、事業戦略を扱う「ストラテジー」、インフラストラクチャーアドバイザリー、M&Aアドバイザリーやバリュエーションといった財務アドバイザリー業務を扱う「コーポレート ファイナンス」、買収の実行と買収後の統合を担う「バイ アンド インテグレート」、事業売却、カーブアウトやセパレーションを扱う「セル アンド セパレート」、オペレーション改善、事業のフルポテンシャル・最適化、事業ポートフォリオの見直しを扱う「リシェイピング リザルツ」という5つです。
ストラテジー、コーポレート ファイナンスは皆さんもご存じで分かり易いものと思います。バイ アンド インテグレートは、M&Aを成功させるために重要な買収後の事業統合(Post-Merger Integration: PMI)について、買収の検討段階から統合のプランニングをして、実行までサポートするサービスです。一方、セル アンド セパレートでは、非中核事業をカーブアウトする際の様々な問題に対応します。すでに独り立ちしている子会社を売却するのとは異なり、事業部を切り離すというのは非常にタフな作業です。スタンドアローン、すなわちその事業部単独で見た時のBS/PLを作成するのは当然として、人事やIT等、管理部門の仕組みも親会社と密接にかかわっているものをどのように切り離して独立させるかを検討しなければなりません。分かりやすい例として、外資系PEファンドであるKKRによるパナソニックヘルスケアの買収があります。ファンドとしてパナソニックヘルスケアをバイ アンド インテグレートした後で、実はその中のある事業をコニカミノルタに売却、セルアンドセパレートしています。最近でも、KKRは旧日立製作所系の装置メーカーの日立国際電気をTOB買収後2年以内に、半導体製造装置事業を日立国際電気から独立させ、同事業で世界首位の米アプライドマテリアルズに売却することに成功しています。これらの現実の世界で起こる繰り返されるM&Aの実例は、我々のプロフェッションに求められる付加価値を浮き彫りにします。つまり我々に求められるものは、単に買収時にM&Aアドバイザリー、バリュエーション、デューデリジェンスが出来ますではなく、M&Aの後には統合が必要だし、この事業ポートフォリオだったらこのアセットはカーブアウトすべきでしょう、という上流の戦略から一緒になって考えられるかどうかがクランアントの成功にとって非常に重要なカギとなります。そういうことが出来る、信頼されるアドバイザーになりましょう、というのがEYのアプローチです。

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企業プロフィール

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グローバルネットワークを有するアーンスト・アンド・ヤング(EY)のメンバーファームであり、M&Aトランザクション支援を中心とした企業の成長戦略策定のためのコンサルティングサービスを提供している。世界中に約20,000人のプロフェッショナルを擁し、EYのTASプラクティスの日本拠点として、戦略コンサルティング、市場調査、M&A戦略の立案、M&Aトランザクションの実施、買収後の統合支援、組織改革、リストラクチャリングまで幅広いサポートを提供している。

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