第3回：「信頼できる資本家」として日本型経営改革を積み上げていく

1994年に一橋大学を卒業して、最初はP&Gマーケティング本部に入り、ブランドマネージャーとして、洗濯用洗剤のブランドマネジメント及びマーケティングを担当しました。7年間働いた後、より経営に近い仕事をしてみたいと思いボストンコンサルティンググループに転職しました。BCGではコンサルタントとして、消費財メーカーの営業戦略改革や地銀の合併後PMI等のプロジェクトに携わりました。2年ほど経った時に、知人の紹介で、民事再生法を適用したお菓子メーカーの東ハトに入社しました。ちなみにその時の東ハトの会長が佐山（現インテグラル代表取締役パートナー）で、社長が辺見（現インテグラル取締役パートナー）でした。入社1年目は執行役員経営企画室長として、事業戦略や営業戦略の見直し及び工場の再編などの再生計画を策定し、2年目は再編後の工場で、生産本部長として原価低減や生産性改善といった施策を行っていきました。その後、副社長としてマーケティング・営業・生産のオペレーション全般を統括し、3年半でエグジットを迎えました。それからメガネの「パリミキ」ブランドの三城に移り、1年半ほど経営企画を手掛けました。

東ハトの次にパリミキに入社したのは、どうしても短期的な視座で企業を捉えがちな投資ファンドではなく、経営改革によって長期的に企業の成長性に寄与していきたいと考えたからでした。ですが、実際に会社に入ってみて分かったのは、経営改革というのは結局事業と金融の両輪が揃わないとなかなか進まない、ということ。その意味で、ファンドが持っている金融の力というのはものすごく大事だということを痛感し、自身の経験も生かせるファンドビジネスへの参画を決めました。

インテグラルを選んだのは、私自身が投資された側の経営もやっていたので「投資先と一緒になって積み上げていく、日本型の経営改革をやっていく」という理念がはっきりしていて、かつ、その実行の仕組みとしてファンド資金に加えて、自己資金を交えたハイブリッド投資による中長期の支援ができること、さらに経営支援のための人材を投資先に派遣し一緒になって経営改革を行っていくi-Engineという活動を行っている、という点に魅力を感じたからです。もちろん、東ハト時代に一緒に働いていた佐山と辺見が信頼できる人物だと分かっていたのも、大きな理由のひとつです。

2年目に入っています。創業メンバーではありませんが、それに近いですね。

想像以上のスピードで、色々なものがバージョンアップしているな、という印象はあります。2017年に3号ファンド立ち上がりましたが、1号ファンドが112億円、2号ファンドが442億円、3号ファンドは730億円というように規模が拡大してきています。当初は案件も必ずしも多くなく投資サイズも小さいため手作り感満載の会社だったのですが、最近はおかげさまで比較的大きなディールが途切れることなく続くようになっています。また、メディアで紹介されることも多くなったので、採用候補者の方々にインテグラルと分かった上で来ていただいている、というのも変わってきたことですね。