Supershipホールディングス（旧Syn.ホールディングス）　インタビュー特集第1回：大企業とスタートアップの共創で今までにない価値を生み出す

Supershipホールディングス（旧Syn.ホールディングス）

経営戦略本部本部長　八重樫健

PROFILE

慶應義塾大学在学中に公認会計士試験に合格、学生時代のうちから監査法人に所属し非常勤で監査業務に従事。大学卒業後、アクセンチュアに入社。経営戦略、M&A、新規事業立上、マーケティング戦略立案、デジタル化支援などのコンサルティング業務を経験したのちにSyn.ホールディングス／Supershipに入社。

-5年のコンサル経験の後にスタートアップへ
-大企業のリソースを活用し初期段階からインパクトを創出できる
-成長には自分でどれだけ意思決定したかが重要

大企業のリソースを活用し初期段階からインパクトを創出できる

弊社にご相談にいらっしゃる戦略コンサルの方にも、事業会社での経営企画の仕事に就きたいという方は大変多いのですが、実際に経営に携わってみて、コンサルタントとはどこが違うと感じられますか。

八重樫

経営の立場として一番大きく違うと思うのは、やはりどこまで意思決定をするか、という点です。仲間と乗っている船をどういう方向に進めるのか、きちんと決めきる。必要ならばファクトやデータを集めて、忖度をせずにフラットに正しいと思った方向に導くというのはとても大事なことだと思います。さらに言えば、個々の課題に対してどれだけのスピードで決めきるかも重要です。いかに速いスピードで決断出来るかが会社の成長に大きく関わってくると感じていて、そこは常に意識しています。

大企業というのは意思決定までにいくつものフローがあるものですが、それとは真逆のスピード感ですね。

八重樫

はい。ベンチャーらしいスピード感を持っている一方で、ここがSyn.ホールディングスやSupershipの特徴的なところなのですが、完全独立系のスタートアップではなくKDDIという大企業とのパイプが設立当初からありますので、普通のスタートアップとは違う成長の仕方が出来るとも思っています。スタートアップの良さとしてのスピードは失わず、一方で大企業のリソースを活用してより大きなものを動かしていく。それが出来れば、スタートアップが持つ新しいテクノロジーやプロダクトが、初期段階から大きなインパクトを生み出すことも可能になります。そこは非常にユニークですし、面白いところです。

こちらまでワクワクしてきますね。それでは続いて、現在の人材ニーズについてお聞かせ下さい。今回のポジションは経営戦略本部での募集ということですが、その中でいくつかのファンクションに分かれると伺っています。まずはM&A関連のニーズについて教えていただけますでしょうか。

八重樫

我々の会社は、これまでM&Aを軸に大きくなってきました。もともとKDDI内の1プロジェクトから始まり、ネットやテクノロジー領域で先進的な取り組みをしているメンバーにジョインしてもらって、そこにKDDIが持つ資金やアライアンスの力を注入してより一層大きな共創体を作っていこう、という思想が根本にあります。その結果、現在は持株会社であるSyn.ホールディングスの下に子会社4社と関係会社1社がぶら下がっていて、そのうちの1社のSupershipは5社が合併して誕生した会社です。M&Aは会社の成長の大きなトリガーになっており、今回の求人はそこを担っていただく非常に重要なポジションだと思っています。アドバイザリーの仕事とは違ってM&Aの当事者ですので、案件ソーシングからデューデリジェンス、交渉、投資実行、PMIまでを一気通貫で見ざるを得ないですし、それを担うことができる環境です。ディールの最後まで自分事として遂行することになるので、それだけの責任感をもって取り組めるメンバーがパフォーマンスを出せると思っています。ある分野の専門知識は、あれば尚良いとは思いますが、まずは最後までやり遂げるコミットメントの力が一番重要です。
また、私たちはスタートアップの方々だけでなく大企業の方とも接して、うまくハブとして両者をつなぐ役割も担っているので、正しく人を動かすための論理的なコミュニケーションが出来るというのも必要だと思っています。コミットメントの力、論理的なコミュニケーション、また実際に動かしていく推進力があるかどうかが大事になります。

非常に短い期間で9社のM&Aを実行した、ということになるとPMIが非常に大変だったのではないかと推察いたしますが、その点についてはいかがでしょうか。

八重樫

非常に多くの経験を積ませていただいたので、最近はM&AおよびPMIの成功パターンが少しずつ見えてきたかな、と思っています。M&Aが成功するかしないかは、大きく二つのポイントがあって、一つは買収前の見極めの段階で自分たちに合った会社を見つけてこられるかどうかということ。M&Aにはいくつか入口があります。まずは自社の経営戦略を決めてミッシングピースを割り出し、それを持っている会社のリストを作って交渉していく、という正攻法が一つ。あとは、スタートアップキャピタルや証券会社から売却を考えている会社の紹介を受けて、それが会社の戦略にフィットするかを検討するような形もあります。更にもう一つ、すでに業務上のお付き合いがある会社で、ぜひもっと密な関係でやっていきたいという意見が事業部の方から上がってくることがあって、成功確率が圧倒的に高いのはこの最後のパターンです。一緒に仕事をしているのでスキルセットが十分かどうかの見極めは出来ていますし、先方のカルチャーもある程度見えています。箱としてのコーポレート面を整えることはもちろん重要なのですが、それよりも部門のメンバーがいかに自分事化してその会社と一緒に成長していきたいと思うかがPMIの成功には欠かせません。事業部とうまく連携しながらやっていくM&Aが、一番の理想形だと思います。
もうひとつはPMIの段階で買収側の我々がどれだけのものを与えられるか、ということです。弊社の場合だと、例えば相手がアドテクノロジー領域を扱うBtoB系の会社であれば、ベースとなるプラットフォームのシステムが提供出来たり、デジタル広告で得られた膨大なデータを活用出来たりするので、それにより事業がぐっと伸びることがあります。また、KDDIと連携した形での大企業とのアライアンス力も会社の成長にこれまで大きく寄与してきました。他方で、M&Aでは被買収企業で働くメンバーが感情面で不安になることも多いので、いかにDay1で歓迎の気持ちを伝えられるか、あるいはいかに最初の1カ月で密なコミュニケーションが取れるか、ということも大事になってきます。Day100くらいまでの期間でお互いにいい印象を持てるかどうかが、その後の成長にリニアに効いてくるので、そこでいかにストレスなく協業出来るかも肝になると思っています。

成長には自分でどれだけ意思決定したかが重要

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