PwCアドバイザリー　インタビュー特集第1回：コラボレーションを重視しながらM&Aでの企業価値向上を支援

PwCアドバイザリー

（写真右）大屋直洋　パートナー（写真左）西田雄太　ディレクター

PROFILE

（大屋）大学卒業後、都市銀行を経て、会計系アドバイザリーファームに入社し、事業再生やM&Aに係るアドバイザリー業務に携わる。その後、2009年に米系戦略ファームへ転じ、多様な業種を対象に全社戦略、事業戦略策定、組織再編支援、オペレーション改革など幅広いテーマのプロジェクトに従事。2017年よりPwCアドバイザリーに入社し、M&A戦略策定、ビジネスデューデリジェンス、新規事業戦略などのプロジェクトに携わる。
（西田）新卒で外資系通信機器ベンダーに入社し、エンジニアとして活躍。その後コンサルティング業界に転身し、米系戦略ファームなどを経てPwCアドバイザリーに入社。一貫してハイテクおよびヘルスケア業界を中心に、M&A戦略策定、事業提携支援、ビジネス・オペレーションデューデリジェンス、バリューアップ支援などのプロジェクトに携わる。

-今後の国内企業支援はM&Aディールが最前線の現場に
-内外のパートナーと協業しチームとしてニーズに応えていく
-基礎体力に加えて、人から信頼を得られる成熟度の高さも重要

今後の国内企業支援はM&Aディールが最前線の現場に

「PwCアドバイザリー合同会社」のインタビュー特集、今回はM&Aと経営戦略を総括的に扱うチームであるディールズストラテジーの大屋様と西田様にご登場いただき、それぞれ他ファームからPwCアドバイザリーに参画するに至った背景や、現在のチーム概要、求める人物像まで幅広くお話しいただきました。

はじめにお二人のご経歴をお聞かせいただけますでしょうか。

大屋

新卒で都市銀行に入行して数年働いた後にコンサルティング業界に転身し、財務アドバイザリーファーム、米系戦略コンサルティングファームを経て、2017年にPwCアドバイザリーに入社しています。

西田

私は、新卒で外資系通信機器ベンダーに入社し、エンジニアとして働いていましたが、その後コンサルティング業界に移りました。これまで、ハイテク・ヘルスケア領域に特化して、戦略策定からオペレーション改革に至るまで、国内外で経験を積ませていただいています。PwCコンサルティングの戦略チームを経て、PwCアドバイザリーに異動し、今に至るという経緯です。

お二人とも他ファームからご入社されていますが、新天地としてPwCのポジションを選ばれた理由を教えてください。

大屋

大きく2つあります。まずは、より大きくて難しい案件を色々な人とコラボレーションしながらやっていきたいという思いです。前職の戦略ファームは非常にやりがいのある仕事でしたが、プロジェクトのテーマが戦略立案やオペレーション改善にやや限定的ではありました。PwCには多様な専門家が在籍しており、またグローバルで見るとかなりの規模のネットワークになるので、自分たちだけで何かをするというより、他のチームと協業しながら、ファーム全体の力で難易度の高いプロジェクトに携わりたい、というのは大きな志望動機となりました。
もうひとつは、自分の専門性をより明確にしたいという思いです。戦略ファームでは業界もテーマもプロジェクトごとに変化しがちで、「自分のコア領域」を創ることに私の場合は少し苦慮していました。そのような中で、過去の経験も活かして「戦略×M&A」を追求したいと考えるようになり、PwCアドバイザリーにはそれを実現できるフィールドがあると知り、入社を決意したという次第です。

ご自身のケイパビリティの軸に「戦略×M&A」を選んだのはどうしてですか？

大屋

ひとつは、これまでの蓄積からのレバレッジが一番効きやすかった、ということがあります。私は戦略ファームでPEファンド関連のプロジェクトに関与することも多かったですし、その前に勤めていた会計系ファームでもM&Aに近い仕事をしていたので、そうした積み重ねをより活用しやすそうなテーマだったということです。また、日本企業はもっと新陳代謝を速めてベストオーナーシップ、つまり適切な株主とマネジメント陣のもとで経営されるべきだと思うのですが、なかなか経営主体の再編が進みづらい現状があると感じます。そこで、M&Aによってそうした社会課題を少しでも良い方向に向かわせられれば社会的なインパクトは大きいのでは、と考えた部分もあります。

ありがとうございます。西田さんはいかがでしょうか。

西田

入社前に所属していた米系経営戦略ファームは、戦略のみならずオペレーション改革にも強いファームであり、私自身もこれまで10年以上にわたり、日本のハイテク製造業を中心として支援に携わってきました。
かつて日本は、多くの分野でモノづくり大国としての地位を確立していましたが、コスト競争力の減退をはじめ、行き過ぎた多角化やグローバル戦略の躓きなど、徐々に存在感を弱めてしまった分野が多くあるように感じていました。その渦中でコンサルティングを行っていて、例えばカーブアウトのスキームを用いて抜本的に組織をスリム化・筋肉質化することや、M&A等によってドラスティックにポートフォリオを組み替えるなど、インオーガニックな成長を目指すことが適切と想定されるシーンが多くありました。そうした経験もあり、これからの日本企業を良くするには、M&Aを中心としたディールによる支援が最前線の現場になると思い、より積極的に関与したいと考えるようになりました。
また、自分のこれまでの経験や特徴をより前面に出していくには、戦略領域のみならず、M&Aやオペレーション、インダストリーの知見といったノウハウが複合的かつ高水準で求められる領域の方が貢献できることも多いのではないかと考え、ディール組織における戦略部隊において自分を磨きたいという想いを持ったことも理由です。

内外のパートナーと協業しチームとしてニーズに応えていく