PwCアドバイザリー　インタビュー特集第1回：コラボレーションを重視しながらM&Aでの企業価値向上を支援

PwCアドバイザリー

（写真右）大屋直洋　パートナー（写真左）西田雄太　ディレクター

PROFILE

（大屋）大学卒業後、都市銀行を経て、会計系アドバイザリーファームに入社し、事業再生やM&Aに係るアドバイザリー業務に携わる。その後、2009年に米系戦略ファームへ転じ、多様な業種を対象に全社戦略、事業戦略策定、組織再編支援、オペレーション改革など幅広いテーマのプロジェクトに従事。2017年よりPwCアドバイザリーに入社し、M&A戦略策定、ビジネスデューデリジェンス、新規事業戦略などのプロジェクトに携わる。
（西田）新卒で外資系通信機器ベンダーに入社し、エンジニアとして活躍。その後コンサルティング業界に転身し、米系戦略ファームなどを経てPwCアドバイザリーに入社。一貫してハイテクおよびヘルスケア業界を中心に、M&A戦略策定、事業提携支援、ビジネス・オペレーションデューデリジェンス、バリューアップ支援などのプロジェクトに携わる。

-今後の国内企業支援はM&Aディールが最前線の現場に
-内外のパートナーと協業しチームとしてニーズに応えていく
-基礎体力に加えて、人から信頼を得られる成熟度の高さも重要

内外のパートナーと協業しチームとしてニーズに応えていく

それでは、お二人が所属するディールズストラテジーのチーム概要について教えてください。

大屋

現在、チーム全体で80名くらいの陣容です。テーマとしては、4～5年前まではPwCアドバイザリーの中でも強みであるディールアドバイザリー、特に財務デューデリジェンス（DD）やバリュエーションといったサービスにクロスセルする形でビジネスDDを行うことが多くありました。ただ、このスタイルですと個々のプロジェクトが短期で終わってしまう場合が多く、かつテーマも限定的になりがちなので働くメンバーの人材育成にも影響があるということになり、ビジネスモデルを変え始めました。具体的には、コアとなるクライアントに対してビジョン戦略や中計策定、最近ではサステナビリティを踏まえたシナリオプランニングといったプレM&Aにつながるサービス提供をしっかり行い、そこからエグゼキューション、PMIまで一貫して関わらせていただく、というものになってきています。実はこれはチーム立ち上げ時から標榜していたことではあるのですが、ここ2～3年でかなり具現化してきています。

プレM&A、エグゼキューション、PMIといったフェーズによってメンバーは分かれているのでしょうか。

大屋

チーム内で分かれているということはありませんが、ディールズストラテジーの関わり方でいえば、基本はプレM&Aフェーズとエグゼキューションフェーズ内のビジネスDDに重点があります。ただ、エグゼキューション後もPMIチームと協業し、戦略イシューや全体のコントロールに関しては私たちのチームメンバーが最後まで残って手掛けるようにしています。

西田

そうですね。ディールズストラテジーの関わり方は、案件やクライアントがどこを重視するかにもよると思います。最近は、買収検討前の早いタイミングから、ターゲット企業のバリューアップ余地の把握をしっかりと進めたい企業が増えてきている感覚があります。例えば、PEファンドなどでは、ロールアップ戦略をとって複数企業をマージするようなケースもあり、生産拠点の統廃合を含めたオペレーション体制の最適化などがポイントになる場合も多くあります。
私たちはValue Creationというサービスフレームワークを有し、ポスト・ディールでの具体的なバリューアップ支援はもちろん、プレ・ディールにおいても、可能な限りアップサイド余地を含め、事業価値を正しく把握するための取組みをサービスとして行っています。
価値向上施策の掘り起こしを具体的に実施するには、企業内部のオペレーションやコスト構造に対する理解もしっかりと持っている必要があり、バリューアップを論点とするクライアントのプロジェクトにおいては、戦略のみならず、オペレーションとコストの関係性に対しても深く理解していることが求められます。近年では、このようなニーズに対する対応が、より一層重要になっていると感じています。

大屋

西田が申し上げたように、クライアントのニーズは個々の案件で変わるので、私たちのチームだけでそれらすべてに対応するわけではありません。PwCの長所はコラボレーション、他のチームとの連携です。それはPwCアドバイザリーの内部でもそうですし、PwCコンサルティングやPwCあらた有限責任監査法人、PwC税理士法人、場合によっては外部のアライアンスパートナーなど、エンティティの壁を越えてコラボレーションしていくというのが特長です。ニーズに応えられる体制を私たちがハブになりながら構築していくというのが強みであり、意識的に取り組んでいるところだと思います。

そういう部分がクライアントからも評価されているということでしょうか。

大屋

クライアントからの評価もそうですが、私たち自身のポジショニングという部分もあります。戦略ファーム単独ではできないこと、例えば財務や税務、法務、人事、システム等について戦略ファームはソリューションを内部に持っていない一方、私たちは総合的に対応できるというところでポジションを確立していくことを目指しています。また、グループやネットワーク内のコラボレーションがスムーズで、ファーム全体としてそうした連携が推奨されている点も評価につながっていると思います。個人やチームの目標達成よりも、他のメンバー、チームとコラボレーションして実現した貢献についてのKPIの方がより比重が重くなっていますし、そのせいもあって「ギブアンドギブ」（見返りを求めずに進んで貢献する）といったカルチャーがありますね。

候補者から見てディールズストラテジーで働くことの魅力は、どんなところにあると思いますか。

西田

近年、私たちのようなディールに特化したユニークな戦略チームの活躍する場が増えていると感じており、M&Aを基点とした戦略領域でキャリアを形成したい方にはとても良い環境だと考えています。活躍の場が増えているという背景について、3点ほど補足させていただきたいと思います。
1点目は、ビジネスの土俵をグローバルで考えることが当たり前になり、否が応でもグローバルでの競争に巻き込まれる環境となったことで、海外展開を中心としたインオーガニックでの成長ニーズが高くなっている点です。日本国内の市場をメインターゲットにビジネスを推進する場合であっても、生産機能はオフショアにするといったオプションも想定され、どこで・だれが・なにを・どう造るのかなど、ディールに絡んだ議論が頻繁に出てきます。
2点目は、これまでバッティングすることのなかった事業間・サービス間での競争や統合など、ビジネス領域の融合が急速に進み、新たな事業構造が生まれている点があります。このような新たな枠組みでのビジネス推進に向けて、未踏の領域にゼロベースで入っていくには膨大なパワーが必要になるケースが多く、ここでもM&Aなどのディール・オプションが存在感を増しています。
3点目はデジタル技術の急速な発展です。前述の点を横断する形でデジタル化が進み、過去とは非連続となるイノベーティブなデジタルビジネスも数多く生まれています。デジタル領域では様々なベンチャー企業が活躍していますが、その成長を加速する選択肢として、既存の大手企業が持つアセットが鍵になることも多く、両者のコラボレーションによって大きなシナジーが期待できるケースも多くあります。また、デジタルは様々なモノやコトを融合すると同時に、その変化のスピードを飛躍的に上げています。同じことをやるにしても、マーケットインにかけられる時間は年々短くなっているようですし、目指すべきビジネスを実現するために時間を買うといった観点でも、ディールという選択肢のニーズは今後も引き続き高いのではないかと考えています。
このような環境下でキャリアを形成したいという方には、興味を持っていただけるのではないでしょうか。

基礎体力に加えて、人から信頼を得られる成熟度の高さも重要