ビヨンドアーチパートナーズ　インタビュー特集第1回：顧客の期待と自分の限界を超えていく“Beyond”の精神

ビヨンドアーチパートナーズ

光澤利幸　代表取締役社長

PROFILE

1993年に日商岩井（現双日）に入社し、法務部・審査部を経て1998年からニューヨーク駐在を経験。その後、PwCアドバイザリー、ラザードフレール、GCAサヴィアン（現フーリハン・ローキー）、フロンティア・マネジメントなど、国内外のプロフェッショナルファームでM&A関連の実績を重ね、2023年にビヨンドアーチパートナーズを設立、代表取締役社長に就任。

-成長支援と事業再生、両輪で走れる独自のFA
-少数精鋭の“実力派ブティック”を目指して
-“好き”を軸に働ける人と未来をつくりたい

成長支援と事業再生、両輪で走れる独自のFA

事業再生とM&Aによる成長支援――2つの領域を横断し、日本企業の未来を支える。ビヨンドアーチパートナーズは、上場企業を含めた幅広いクライアントにM&Aアドバイザリーを展開しながら、他社が尻込みするような難易度の高い案件にも果敢に挑む稀有なファームです。創業者であり代表の光澤様に、立ち上げの背景、組織づくりへのこだわり、そしてともに働く人材への期待をうかがいました。

これまでのご経歴と、その先でビヨンドアーチパートナーズを設立された経緯について教えてください。

光澤

新卒で商社の日商岩井（現双日）に入社し、法務部および審査部に所属しました。その後、PwCアドバイザリーに転職して以来、M&Aの世界でキャリアを重ねて20年以上になります。2000年代初頭は「事業再生」がM&Aの中心だった時代で、ダイエーやカネボウなどのディールが典型的な例でした。当時の金融再生プログラムなどの政策の流れの中で、銀行の不良債権処理を伴う案件が多く、スポンサーを探して困窮している企業を再建するのが主な仕事でした。
そうした動きがひと段落したころから、徐々に日本企業が「成長のためのM&A」へと舵を切り始め、私自身の仕事も「再生から成長」へとシフトしていきました。両方を経験して感じたのは、事業再生と成長型M&A、どちらもできるファームが極めて少ないということ。だからこそ、自分で“両方できる会社”をつくろうと思い当社を設立しました。

事業再生と成長戦略としてのM&Aを同一のチームで扱う意義はどこにあるのでしょうか。

光澤

大手ファームでは、事業再生とM&Aが別チームになっていることがほとんどです。でもそれでは、せっかくのノウハウが分断されてしまう。両方を理解していれば、より柔軟で、かつ本質的なアドバイスができます。特に上場企業の案件の場合、金商法などの専門的な知識も必要で、どちらかというと中小企業を扱うことの多い事業再生だけの経験では太刀打ちできません。だからこそ、両方のスキルを併せ持つ人材が貴重になりますし、当社はそうした「ハイブリッド型FA人材」の集合体にしたいと思いました。

足元のトレンドとして事業再生案件は少ないのではないかと想像しますが、実際はいかがでしょうか。

光澤

当社が関わる案件の中心になるのが成長志向のM&Aであることは確かですが、年に数件は必ず再生案件も手掛けています。昨年、ある調剤薬局チェーンが突然破綻した案件がありました。薬の供給が止まってしまうと、その地域のたくさんの患者さんが困ってしまう。その案件を担当していた大手法律事務所から「今すぐ動けるか？」と相談され、わずか5人で2カ月弱以内にスポンサーを決定するというスピードでクロージングに至りました。最終受益者含めたステークホルダーすべての暮らしを守るための仕事。そういう案件こそ、我々がやる意味があると感じますね。

少数精鋭の“実力派ブティック”を目指して

M&Aアドバイザリー／アソシエイト、シニアアソシエイト、マネージャー

企業プロフィール