Bonds Investment Group（旧オプトベンチャーズ）　インタビュー特集第1回：ベンチャーの夢を茶化さず斜に見ず、純粋に応援する

Bonds Investment Group（旧オプトベンチャーズ）

（写真左から）パートナー　日野太樹、モニタリング担当／PRリプレゼンタティブ　守屋佑香

PROFILE

（日野）早稲田大学のMBA取得後に新卒でSBIインベストメントに入社し、投資・審査業務などの経験を積む。2014年にオプト（現オプトホールディング）の投資事業部門に転身。2015年にオプトベンチャーズ立ち上げに関わった後、スタートアップの創業メンバー／CFO職、ファッション系上場企業のイノベーションストラテジストを経て、再度オプトベンチャーズにジョイン、現在に至る。
（守屋）新卒で国内最大級の総合電機メーカーのグループのプロキュアメント会社に入社し、調達管理業務に従事。2014年にオプトに入社し、インキュベーション本部VC事業部に配属。半年後に分社化が決まりオプトベンチャーズの立ち上げに携わる。現在はモニタリング業務に加え、投資先の認知度向上をはかるための広報活動も行う。

-リード投資家として起業家をしっかり支えていく
-F1ドライバーの夢破れてVCを目指す
-分かっていても失敗するのが起業。だから連続起業家は強い
-キャピタリストは24時間365日、ほぼ仕事でほぼ遊び

分かっていても失敗するのが起業。だから連続起業家は強い

SBIからオプトへの転身には、どういった背景があったのでしょうか。

日野

当時、オプトが本格的に投資育成事業に乗り出すということで細野から声がかかり、入社を決めました。その時点でオプト社内にベンチャーキャピタルに関するノウハウは少なかったので、そこをVC出身者である私が補完しつつファンド組成を進めていきました。

そして一度オプトを離れて事業会社に。投資側から事業側に飛び込んでみて、どんな発見がありましたか。

日野

出資する側とされる側ではプレッシャーが全然違いました。もちろんファンドレイズにもプレッシャーはありますが、ベンチャーではお金を出してもらえなければ会社そのものがあっけなく潰れてしまうので。とりわけ、私はCFOでしたので資金調達にはヒリヒリする思いで携わっていました。そうした状況を身をもって知れたというのが、一番の経験だったかもしれません。一方で、投資側のロジックは理解していたので、それに対してうまく応えていくということは出来ていたと思いますし、そもそも狭い世界なので投資家もほとんど知り合いだったということは幸いでした。

キャピタリストは個人事業主的な性格が強いと思いますが、事業会社に入るとマネジメントとしての立場も加わってきますよね。日野さんもCFOというお立場でメンバーの上に立つ状況だったと思いますが、その点についてはいかがでしたか。

日野

人のマネジメントは大変でしたね。ファンド業はお金を増やすという最終的な目的が明確ですし、人数も少ないので意思疎通はしやすいのですが、スタートアップだと各メンバーがかなり異なる思いを持っていますし、スキル面でも一様ではありません。また、特に近年は各業界のトップクラスの人材がスタートアップに参画してきていて、そういうなかなか濃い人たちが事業の方針等についてバトルするわけです。頭の良い人たちばかりなので、個々のロジックを見れば全員正しいことを言っている。それをしっかり統率して、チームとして向かう方向を定めるというのは、スタートアップの経営陣なら誰でも感じている苦労ではないかと思います。私自身もそこで「コアとなるカルチャーを作っておかないと、人心がバラバラになってしまう」という学びがあったので、それを今投資先の起業家たちに伝えていくようにしています。実はこれはどんなスタートアップにも当てはまる、躓きポイントのひとつです。
あと一つ、マネジメントとして得られたのは起業家、事業側のネットワークです。スタートアップの経営陣として、同じような立場の方にいろいろ相談していたのですが、その当時のネットワークが今でも生きています。なので、今では彼らが資金調達する際に「日野さんは今オプトベンチャーズにいるから、声をかけてみよう」といったケースも多くなっています。

躓くポイントはどんなスタートアップでも似通っているということですが、逆にうまくいっている組織には何か共通点はありますか？

日野

身もふたもありませんが、分かりやすいのは起業を経験しているかどうかです。シリアルアントレプレナー（連続起業家）が強いのは、経営にまつわる様々な問題を経験して身をもって分かっているから。今は起業関連の本もたくさん出ていて情報はあるので、何となくみんなどこが危ないか分かっている気になっているのですが、分かっていても失敗するのが起業なんです。当事者になると俯瞰的に見られなくなりますし、スタートアップの経営者だとプレイヤーを兼ねている場合が多いので、特に近視眼的になりがちです。どの段階でCOOなどのナンバー2を入れて、自分は経営者として全体を見るポジションにつくか、そういったことは失敗しないと身につかないですし、逆にそれを経験した人はシリアルアントレプレナーでなくても強いです。
それと一般論になってしまいますが、ゼロイチの立ち上げが得意な人は、それほどマネジメントが得意じゃないんです。どこかで振り切れた人でないと、創業なんて出来ないので。そういう人が下のメンバーの気持ちを理解して、社内を微調整して経営出来るかというと、たまにはやれてしまう大経営者もいますけど、普通はナンバー2、3が必要だと思っています。一般論を付け加えると、ベンチャー自体の成長に経営者が追い付いていけないというケースも、実は多いと思っています。そういう時に、自分の弱みを認識して、他の人に補完してもらえるよう動ける人は、さらに会社を大きくしていっているように思います。

キャピタリストは24時間365日、ほぼ仕事でほぼ遊び

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