ライズ・コンサルティング・グループ　インタビュー特集第1回：大量の報告書ではなく、実際に物事が前に進むことこそ成果

ライズ・コンサルティング・グループ

甲斐健太郎　取締役・パートナー

PROFILE

東京大学大学院農業生命科学研究科を卒業後、国際協力銀行に入社。途上国へのインフラ整備支援などのODA活動に約8年間携わる。その後、ボストンコンサルティンググループにジョインし、経営コンサルティングに従事。約3年間のコンサルタント経験の後に、PE投資先の製薬会社、ベネッセホールディングス、ベルリッツジャパンと3つの事業会社での経営企画を経験。2018年よりライズ・コンサルティング・グループに参画。

-事業会社の経営企画から再びコンサル業界へ
-事業会社での経験を生かした実効性のあるコンサルティングを
-様々なタイプの案件を経験できる、若手の成長に最適な環境

事業会社での経験を生かした実効性のあるコンサルティングを

経営の手触り感が薄れる、という部分をもう少しご説明いただけますでしょうか。

甲斐

ベネッセに限らず大きなグループ全体の経営企画というと、基本的に重要なことは取締役の方々が決めるもので、経営企画の我々としては現場から情報を吸い上げたり、子会社や各部門に考えてもらったものをうまくまとめたりして、取締役の判断の材料をそろえるといった感じの仕事になります。どうしても事務局的な動きになってしまうんですね。自分自身が戦略を考えて実行していく、その感覚が薄れているなという自覚がありました。

ここまでJBIC、BCG、事業会社の経営企画と、ご自身にとって理想的なキャリアを歩んでこられたように思えますが、ライズで再度コンサル業界に戻ってきたというのはどんな背景があるのでしょうか。

甲斐

ひとつは、ライズのコンサルティングスタイルが自分の持っていた問題意識と合致したからです。事業会社で約10年経営企画に携わる中で、コンサルティングファームにプロジェクトを依頼することもありました。それは何か前に進めたいことがあるのに進められなくて困っている、それを進めてほしい、という期待があったからです。ところが、大量の報告書をもって成果物とされるケースもあって、それをもらってもな…と思うことが度々ありました。そんな経験から、報告書を作るよりも「本当に必要な支援は、ここを前に進めることではないですか？」というアプローチのコンサルティングファームがあってもいいのではないかと思っていたところで、ライズがまさにそうしたファームだということを知りました。ライズにはScopelessとかMore than Reportsといった言葉がありますが、お客様とワンチームとなって、進めたいことを進めていくスタイルなら、私の事業会社での経験を生かしたコンサルティングを提供出来るのではないかと考えました。
もう一つは、ライズが中長期的なビジョンとして事業投資を通じてベンチャーキャピタルや企業再生などの動きを目指している、ということがあります。そうした新ビジネスの立ち上げに関わるチャンスがあったのも、ライズを選んだ理由のひとつです。

ライズを語る上で「Produce Next　次の未来を創造する」というキーワードもありますが、甲斐さんはどのように解釈されていますか。

甲斐

今、世界には様々な環境変化があります。AIやブロックチェーンなど、我々がNew Techと呼んでいる技術革新によってディスラプトが起こる、あるいは逆に大きなビジネスチャンスが生まれるという局面。一方では新型コロナの影響ですべての前提となる生活環境が大きく変化し、事業にインパクトを受けているような企業もあります。それらに対して、次に何をするのか、どうすれば生き残ってもっと成長していけるのか、そこに貢献したいという思いがProduce Nextだと思っています。中途採用のプロセス上でもこの考え方は強調していますので、今いるメンバーはここに共感した上で入社していると思います。

中途採用の話が出ましたので、ライズの採用戦略についてお聞かせください。

甲斐

弊社はIPOを目指して今後も会社を成長させていきます。コンサルティングファームの成長というのは、コンサルタントの人数×稼働率×単価、という3つの変数で決まってきますので、人数は当然もっと増やしていきたいと思っています。

様々なタイプの案件を経験できる、若手の成長に最適な環境

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