レバレジーズ・コンサルティング・グループ　インタビュー特集第1回：内製化を実現する独自モデルが加速させるコンサル新潮流

レバレジーズ・コンサルティング・グループ

坂矢亘　シニアマネージャー

PROFILE

新卒で大手自動車メーカーに入社、社内SEとして経理系システム開発に携わった後、ITベンチャー企業へ転職。その後、日本IBMでITコンサルタントとして様々な現場でのプロジェクトを牽引し、ソフトバンクではIoTサービス開発のPM・プロダクトオーナーを担当。レバテック入社後はQA領域のコンサルティング組織立ち上げに携わり、現在はレバレジーズ・コンサルティング・グループにてDX推進や組織変革支援に取り組んでいる。

-業界課題に挑むビジョンに惹かれて参画
-エンジニア×コンサルで切り拓くITの新戦略
-スピードと質で証明する、次世代コンサルティングの価値創出力

エンジニア×コンサルで切り拓くITの新戦略

既存のコンサルティングファームやSIerと比較して、LCGの差別化ポイントはどこにありますか。

坂矢

最大の違いは「内製化を目指すクライアント」を本気で支援できるアセットを持っている点です。一般的なコンサルティングファームやSIerは、支援範囲が広がるほど自らの関与も大きくなるビジネスモデルであり、クライアントの内製化とは構造的に利害が対立しやすい側面もあります。一方で、我々は日本最大級のIT人材ネットワークを有しています。LCGが上流工程から入りプロジェクトを立ち上げ、その後は運用フェーズに応じて、コンサルタント主体からエンジニア主体の体制へと段階的に移行。さらに最終的には、参画中のエンジニアをクライアントの正社員として採用いただくことで、開発体制の内製化を実現します。このように、人材事業の基盤を持つからこそ、バリューチェーンを最後まで繋ぎきることができる。これはLCG独自の強みだと思います。

現在の組織の体制やメンバー構成について教えてください。

坂矢

コンサルタントとエンジニアを合わせて80人ほどの陣容になっています。部門としてはコンサルティング部門が20人、設計開発部門が20人、もとからあったQA部門が40人と3つに分かれています（2026年4月時点）が、ITコンサルの文脈ではコンサルと開発がきれいに分けられないことも多いので、案件に対しては所属に関わらずフレキシブルなアサインがされています。LCGが設立された後に入社した人もいれば、私のようにレバテックからの転籍のような形で移ってきたメンバーもいます。

LCGならではの強みというのは、どんな部分にあると思いますか。

坂矢

既存のコンサルティングファームに比べれば、我々はまだまだ若い組織です。しかしその分、社内の連携が非常に活発かつスムーズで、意思決定から提案までのスピードは極めて速いと感じています。感覚としては、大手ファームの半分、ときには3分の1ほどの時間軸で動いているのではないでしょうか。だからこそ、クライアントの課題に対しても、既存の枠組みにとらわれない柔軟な解決策を迅速に提示できる。それが、LCGならではの面白さであり、強みだと思っています。

坂矢様のような経験豊富なミドル層にとって、LCGで働くやりがいはどこにあると感じますか。

坂矢

　最大のやりがいは、既存の仕組みに従うのではなく、自分たちの手で「新しい事業を創っている」という実感を得られることです。私自身、これまで様々な企業を経験してきましたが、自らが会社に貢献しているという手応えは、今が一番ありますね。
さらに、レバレジーズは若手が主体となって事業を牽引しています。20代・30代の優秀で熱意あるメンバーとともに事業を急拡大させていく経験は、他では得がたい刺激になるはずです。実力も気力も充実している40代の方にとって、これほど挑戦しがいのある環境はないと思います。

スピードと質で証明する、次世代コンサルティングの価値創出力

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