イグニション・ポイント　インタビュー特集第3回：企業の非連続成長に伴走する「一気通貫型M&A×AI」の挑戦

イグニション・ポイント

川島佑介　執行役員パートナー、コンサルティング事業本部Strategy & Finance Unit責任者、Industry Focus Unit責任者

PROFILE

2005年に新卒でデロイトトーマツコンサルティング（現デロイトトーマツ）へ入社。約15年間にわたり、自動車・モビリティ業界を中心に、事業戦略立案、海外戦略策定、クロスボーダーM&A、提携支援などに従事。その後、ベイカレント・コンサルティングにてパートナーを務め、自動車・モビリティに加えてヘルスケア領域なども担当。2022年にイグニション・ポイントへ参画し、Industry Focus Unitの立ち上げを主導。現在はStrategy & Finance Unit責任者も兼務し、M&A戦略からBDD、FA、PMI、バリューアップまでを一気通貫で支援する組織を牽引している。

-業界知見を起点に、非連続成長を支えるチームをつくる
-「一気通貫」と「AI」が生む、M&Aアドバイザリーの新たな価値
-アドバイザリーから投資主体まで広がるキャリアの醍醐味

業界知見を起点に、非連続成長を支えるチームをつくる

企業の成長戦略において、M&A、JV、スタートアップ投資、カーブアウト、事業再編といった非連続成長の手段は、ますます重要性を増しています。一方で、日本企業のM&Aでは、ディール成立そのものが目的化し、クロージング後の統合やシナジー創出まで十分に踏み込めていないケースも少なくありません。
イグニション・ポイントのStrategy & Finance Unitは、経営戦略やM&A戦略の策定から、BDD、FA、PMI、バリューアップまでを一気通貫で支援することで、企業の非連続成長の実現に取り組んでいます。さらに同社では、AIを活用したM&Aアドバイザリーの高度化や、PEファンドとの深い連携、投資事業との接続など、従来のコンサルティングファームにはないキャリア機会も広がっています。
今回は、同ユニット責任者であり、Industry Focus Unit責任者も務める川島様に、ご自身のキャリア、Strategy & Finance Unitの特徴、AI時代におけるM&Aアドバイザリーの進化、そして同社で得られるキャリアの可能性についてお話を伺いました。

これまでのご経歴についてお聞かせください。

川島

2005年に新卒でデロイトトーマツコンサルティングへ入社し、そこから約15年間、デロイトでキャリアを積みました。主に自動車セクターという業界軸の組織に所属し、自動車メーカーや周辺企業に対する事業戦略策定、海外戦略立案、海外進出支援などを手掛けてきました。その延長線上で、クロスボーダーM&Aや現地企業との提携支援など、戦略を実行に移すフェーズにも長く携わってきました。
その後、ベイカレント・コンサルティングに移り、4年間パートナーを務めました。そこでも引き続き自動車・モビリティ領域を担当しつつ、医療・ヘルスケア領域にも担当範囲を広げました。スタートアップへの出資やJV設立支援など、現在のStrategy & Finance Unitに繋がるようなテーマにも取り組んでいました。
イグニション・ポイントには約2年半前に参画しました。コンサルティングキャリアとしては現在21年目になります。

イグニション・ポイントに参画された背景を教えてください。

川島

私はもともと、業界軸でクライアントと深く向き合う形でキャリアを築いてきました。一方で、当時のイグニション・ポイントは、ストラテジーやイノベーション、AI・テクノロジーといったコンピテンシー軸の組織を中心に成長していました。
会社としてさらに成長を加速していくためには、業界軸でクライアントに深く入り込み、アカウントにコミットしながら仕事を生み出していく組織が必要になる。そうした会社側のニーズと、私自身の経験をダイレクトに活かせるのではないかという思いが重なり、Industry Focus Unitをゼロから立ち上げることになりました。
現在兼務しているStrategy & Finance Unitについては、組織のさらなる拡大とIndustry Focus Unitとのシナジー創出に向けた体制強化の一環として昨年から責任者を務めています。

Strategy & Finance Unitの組織体制はどのような現状でしょうか。

川島

Strategy & Finance Unitは現在、約35名の体制です。イグニション・ポイントの中でも比較的新しいユニットであり、規模としてはまだ大きくありません。
私が責任者を務め、その下にディレクターが2名、シニアマネージャーが4名います。ここまでがリーダーシップチームとして、組織運営や案件推進を担っています。メンバーのバックグラウンドとしては、M&A関連業務を経験してきた総合系コンサルティングファーム出身者、Big4系 FAS出身者、M&Aブティックファーム出身者などが中心です。M&A、ファイナンス、戦略、PMIといった領域に強みを持つメンバーが集まっています。

Strategy & Finance Unitのミッションや支援領域について教えてください。

川島

「Strategy」と呼んでいる部分では、経営戦略、中期経営計画、M&A戦略、スタートアップ出資戦略など、企業の成長に向けた最上流のテーマを扱います。
一方で「Finance」と呼んでいる部分では、戦略を実行に移すためのエグゼキューションを担います。具体的には、デューデリジェンス、フィナンシャルアドバイザリー、クロージング後のPMI、バリューアップまでを支援しています。
我々の特徴は、戦略を描いて終わりでも、ディールを成立させて終わりでもないことです。企業の非連続的な成長を本当に実現するために、上流から下流までを一気通貫で支援することを重視しています。

一気通貫で支援することには、どのような意味があるのでしょうか。

川島

M&Aの成功は、クロージングではありません。日本のM&A市場は、件数・金額ともに拡大を続けています。しかし、そのM&Aが真の意味で成功しているのかというと、決してそうではないと考えています。明確な定義はさまざまですが、我々は、M&Aの成功とは「当初の目的が実現されたかどうか」だと考えています。そう捉えたとき、クロージングはゴールではなくスタートになるはずです。買収後にPMIを行い、シナジーを創出し、事業成長や企業価値向上に繋げていく。そこまでやり切らなければ、本当の意味でM&Aが成功したとは言えません。
一方で、一般的なM&Aアドバイザリーでは、ビジネスモデル上、クロージングが一つのゴールになりやすい構造にあります。仲介会社やFAはクロージング時に成功報酬が発生しますし、コンサルティングファームでもDDが完了すればプロジェクトが終わるケースが少なくありません。
我々はその前提を変えたいと考えています。M&Aを成立させることだけでなく、その後のクライアントの目的達成まで責任を持って伴走するチームでありたいと思っています。

これまでで印象に残っているプロジェクトがあれば教えてください。

川島

我々の特徴をよく表している案件の一つが、国内大手SIer企業様へのご支援です。長期にわたって事業戦略を描き、その戦略に基づくM&A戦略策定を支援しました。その上で、M&A候補企業の抽出から候補企業の売却意向確認までも伴走支援し、具体的なディールに進む際には個別にアドバイザリーチームを組成してデューデリジェンスやFA業務、PMIまで支援しています。
このように単発のM&A案件支援に留まらず、クライアントの成長戦略の実現に向けて継続的に伴走し、その中で複数の案件を成立させてきた点が特徴です。戦略を描くところからエグゼキューション、そしてクロージング後の統合まで関わるという意味で、我々らしい象徴的なプロジェクトだと思っています。

「一気通貫」と「AI」が生む、M&Aアドバイザリーの新たな価値

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