フロンティア・マネジメント　インタビュー特集第1回：ユーザー至上主義を掲げる新たな知的サービスの開拓者

フロンティア・マネジメント

（写真左から）代表取締役　松岡真宏、代表取締役　大西正一郎

PROFILE

（松岡）東京大学経済学部卒。野村総研、バークレイズ証券、UBS証券にて10年以上にわたり証券アナリストとして活動。1999年にUBS証券の株式調査部長兼マネージングディレクターに就任。2003年に産業再生機構に入社、マネージングディレクターに就任。津松菱、うすい百貨店といった地方百貨店やカネボウ、ダイエーなどの事業再生に携わった後、2007年にフロンティア・マネジメントを設立し代表取締役に就任。2012年に中国現地法人であるFrontier Management (Shanghai) Inc.の董事長に就任。

（大西）早稲田大学法学部卒。1992年に東京弁護士会弁護士登録後、奥野総合法律事務所に勤務し、1997年にパートナー弁護士に就任。2003年に産業再生機構に入社、マネージングディレクターに就任。三井鉱山、カネボウ、ダイエーなどの事業再生に携わった後、2007年にフロンティア・マネジメントを設立し、代表取締役に就任。2012年に100％子会社であるフロンティア・ターンアラウンド設立、代表取締役社長に就任。

-知的サービスをユーザー視点に立って捉えなおす
-難易度の高いM&Aに絶対的な自信がある
-さまざまなロールモデルがあるのがFMIの面白さ

知的サービスをユーザー視点に立って捉えなおす

産業再生機構で出会った大西氏と松岡氏が、その時の経験を踏まえて立ち上げた「フロンティア・マネジメント」。ややもすると特権的な扱いを受けてきた経営コンサルティングなどの知的サービスに真のユーザー視点を持ち込み、クライアントから絶大な支持を集めています。今回はお二人に、創業以来持ち続けている思いや、他のファームと一線を画すコンサルティングスタイル等について伺いました。

本日はよろしくお願いいたします。まずは、お二人がどういった思いでフロンティア・マネジメント（以下、FMI）を立ち上げたのか、会社設立の経緯からお聞かせいただけますでしょうか。

大西

我々は2人とも産業再生機構（株式会社産業再生機構法に基づき2003～2007年に存在した政府関与の株式会社）に所属してダイエーやカネボウといった企業の事業再生を一緒に担当しており、そこでよいチームワークを築けたということがまずあります。それに加え、再生機構での仕事を通じて「異なるバックボーンを持つ人材がチームを組んで仕事をした時に非常に大きな力が発揮される」という気付きを得たことが大きかった。
例えば私は法律家で松岡はアナリストですが、会計士、コンサルタント、投資銀行出身者といった通常であれば別々の会社に所属する人々がひとつのチームを作って集中的にプロジェクトに取り組みました。その結果、別々のファームが、限られた時間の中で協働するよりも、ひとつの組織内でチームプレーをする方が格段に優れたソリューションを生み出すことが出来ることを度々実感することができました。産業再生機構は時限組織でしたので、4年間で解散してメンバーは民間に戻らなければならないのですが、我々はそのまま元の職場に戻って再生機構での仕事をいい思い出にするのではなく、機構でやっていた異なる専門職によるチームプレーを民間ビジネスとして立ち上げられないかと思い立った、というのが会社設立の原点です。
産業再生機構の基本はファンド機能と事業再生のカップリングでしたが、我々が目指したのはファンドではなく、経営者の視点に立って企業価値を高めるための総合的なコンサルティングファームです。異なる領域の専門家同士が叡智を出し合い、コミュニケーションをとりながら作り出すサービスは、事業再生だけではなく会社の成長局面においても、他のファームでは絶対に作れないサービスになるのではないかと考えて、ここまで顧客ニーズをとらえてきました。

松岡

私はリサーチをやってきているので他の産業と比べて考えるのですが、そこでは「売り手発想」から「買い手発想」へ変わることでマーケットが拡大し、プレイヤーも変わってきたと思うのですね。例えば、メーカーや小売の世界では消費者に力が移ることによって、消費者視点で業界が再編されるということが現実に起こっている。ですが、コンサルティングや法務税務サービス等は、今もまだ売り手目線のプレイヤーが多いのかなと思っています。我々は再生機構ではそういった会社を雇ってお手伝いしていただくユーザーの立場にいたわけですが、そういう会社に対してあまり使い勝手がよくないなと思った部分がありました。ではユーザーとしては何が一番助かるのか、それはひとつにまとまったプロフェッショナルチームから、シームレスにソリューションを提供してもらうことではないか、と考えたわけです。我々がFMIで始めたのは何も特別なことではなく、あらゆる商品や産業で起こっている「売り手主義からユーザー至上主義へ」という流れに沿って、コンサルティングなどの知的サービスもユーザー視点に立って捉えなおしてみた、ということです。コンサルも法務も何か高邁で特権的なサービスなのではなく普通の商品のひとつだと考えたら、この流れから逃れることは出来ないはずです。

大西

例えば法律事務所であれば、彼らはやはりリスクをヘッジしなければいけないので、スキームに対しいろいろと条件を付けたりした上で保守的なアドバイスをしがちであり、会計事務所もそういう傾向があります。一方で、コンサルティングファームは、クライアントの決めたスコープをどう実現するかが重要なので、その両者とは異なって、多少リスクを含む提案をしてくることもあります。では、そこで意見が食い違っているとき、クライアントはどうすればいいか。法律面からはこうです、会計面や税務面からはこうです、ビジネス面からはこうです、あとはそちらで考えてください、と言われても物事は進まないですよね。そこで我々は、前もって社内で法律や会計、ファイナンス、ビジネス等のすべて側面を総合的に検証したうえでソリューション案を複数策定し、それをクライアントに提示するというスタイルをとります。松岡が申した「ユーザー側に立つ」というのは、具体的にはこういったことを指しています。

難易度の高いM&Aに絶対的な自信がある

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