フロンティア・マネジメント　インタビュー特集第1回：ユーザー至上主義を掲げる新たな知的サービスの開拓者

フロンティア・マネジメント

（写真左から）代表取締役　松岡真宏、代表取締役　大西正一郎

PROFILE

（松岡）東京大学経済学部卒。野村総研、バークレイズ証券、UBS証券にて10年以上にわたり証券アナリストとして活動。1999年にUBS証券の株式調査部長兼マネージングディレクターに就任。2003年に産業再生機構に入社、マネージングディレクターに就任。津松菱、うすい百貨店といった地方百貨店やカネボウ、ダイエーなどの事業再生に携わった後、2007年にフロンティア・マネジメントを設立し代表取締役に就任。2012年に中国現地法人であるFrontier Management (Shanghai) Inc.の董事長に就任。

（大西）早稲田大学法学部卒。1992年に東京弁護士会弁護士登録後、奥野総合法律事務所に勤務し、1997年にパートナー弁護士に就任。2003年に産業再生機構に入社、マネージングディレクターに就任。三井鉱山、カネボウ、ダイエーなどの事業再生に携わった後、2007年にフロンティア・マネジメントを設立し、代表取締役に就任。2012年に100％子会社であるフロンティア・ターンアラウンド設立、代表取締役社長に就任。

-知的サービスをユーザー視点に立って捉えなおす
-難易度の高いM&Aに絶対的な自信がある
-さまざまなロールモデルがあるのがFMIの面白さ

さまざまなロールモデルがあるのがFMIの面白さ

ありがとうございます、御社の特徴がよくわかりました。それでは続いて、求める人材についてお伺いします。ハードスキル、ソフトスキル、マインドセット、さまざまな軸があると思いますが、御社ではどういう方針で採用活動を行っておりますでしょうか。

大西

3つあると思っています。1つは、ここまでに申し上げたFMIの考え方や企業理念に共感出来るかどうかです。企業価値向上に向けたソリューションのひとつとしてM&Aがあるという考え方で、これはコンサルも再生も同じであり、どのソリューションが有利だとか優越しているとかの序列は全くありません。純粋にお客様の企業価値向上のために必要なサービスを提供するのだという考え方を理解してくれる方です。2つ目は好奇心を持っている方です。異分野の人とコミュニケートしてノウハウや知識を身につけ、自分も高めるし相手にも好影響を与える、といった他者とのやり取りにワクワクする人が期待されます。3つ目はチャレンジャーである方です。お客様のニーズも、時代や市場環境によって、刻々と変化します。その中で、我々が今持っているソリューションが10年後も同じでいいかと言えば、それは違うと思います。お客様の進む方向をいつも先回りしていく、それは我々の使命だと思うんです。それを続けるには相応のチャレンジ精神が必要になってきます。

おかげさまで御社には我々のご紹介で多くの方がご入社されておりますが、皆さん非常に誠実な方という印象があります。そういった点にもこだわりは持たれているのでしょうか。

大西

“上から目線”の人を不合格にするというのは、ひとつのパターンかもしれませんね。我々に対して上から目線なのは別にいいのですが、お客様の前でもそういう姿勢をとる人は必要としていません。

松岡

冒頭お話ししたように、世の中はすごい勢いで売り手発想からユーザー発想に変わってきているわけです。コンサルタントや会計士として「べき論」を押し付けるような売り手発想の人は、FMIに合わないだけでなく業界全体にも合わなくなっていくでしょうね。

なるほど。その裏返しになるかもしれませんが、御社には業界未経験の方もたくさんご入社されてらっしゃいますね。そうなると、提供するサービスのクオリティをどうやって維持していくか、という問題が出てくると思うのですが。

松岡

FMIでは毎週月曜日に「案件審査会議」というものがあります。他のファームではやっていないと思いますが、この会議ではマネージング・ディレクター以上の人間が全員集合し、進行中のすべての案件について厳しいチェックが行われます。通常ですと、その案件をとってきた担当パートナーが自分でいいと思えば、そのままクライアントに提出するでしょう。我々は違います。私であればリサーチの目で、大西であれば法律家の目で、会計士のMDは会計士の目で、多角的にそのプロジェクトをチェックして、ダメなものは次週もう一度持ってこさせます。時間も手間もかかりますが、それを通さないと案件としてお客様に出さないというルールにしていますので、そこで一定のクオリティを担保していると考えています。

大西

お客様が「それでいい」と言っているのに、社内で通らないということも度々あります。それだけ高いものを求めるし、特に代表の我々からは「そのソリューションで5年後10年後も大丈夫ですか、そこまで考えていますか」と問うことが多いですね。例えば再生のシーンで、収益が悪かったら経費を削るというような、一般的なソリューションというものがあると思います。それはそれで大事ですが、それだけではその会社の本当の課題、もしくは顔が見えてこないのです。企業にはそれぞれ固有の歴史や特徴があって、働いている人も違うのだから、課題や解決策が全く同じになるはずがない。そこをきちんと捉えているか、視野が狭くなっていないか、それを外の視点から確認することで全体のクオリティを維持しています。

この会議はこれからも…。

松岡

やり続けると思います。それと、未経験という点について少し補足しますと、経営コンサル、再生コンサル、M&Aという我々のサービスが固定的なものであれば経験が大事になりますが、サービスの中身自体がどんどん変化している現在の状況では、新たに学んでそれに順応出来るかどうかの方が重要です。これも他の業種なら当たり前ですよね、20年前のカップラーメンと今のカップラーメンが違うように、我々も求められるコンサルティングサービスの変化に対応しなければなりません。

大西

もうひとつ、FMIではM&Aチームだった人が自ら手を挙げてコンサルチームに異動するということが、全くOKなんです。これは、未経験者がFMIに入社することとまさしく同じですよね。会社を変えずにキャリアチェンジ出来るというのは、ブティックファームではほとんどないことだと思いますが、FMIでは毎年何人もがこの制度を利用しています。

松岡

さまざまなロールモデルがあるというのが、FMIの面白さだと思います。そうしてマルチな能力を身につけることで、クライアントにどういうソリューションを提供したらいいか考える際の“筋の見極め”が広がると思いますよ。M&AファームだとM&A以外の選択肢を提案しなくなってしまうでしょう。それが本当にお客様のためなのだろうか、と。

大西

我々は一般的なM&Aのプロを探しているのではなく、我々のM&Aに共感していただけるなら是非とも一緒にやりませんか、という考え方です。

お二方の思いがよくわかりました。本日はお忙しい中、ありがとうございました。

※インタビュー内容、所属、タイトル等はすべて取材当時のものであり、現在と異なっている場合がございます。

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