イグニション・ポイント　インタビュー特集第1回：非連続な成長を取り込み、新たなエコシステムを創造する

イグニション・ポイント

（写真左）松本武士　コンサルティング事業本部ディレクター、バリューインキュベーションユニット責任者
（写真右）佐藤洋平　シニアヴァイスプレジデント

PROFILE

（松本）経営大学院修士MBA。新卒でアクセンチュアに入社。ITを活用した業務改善プロジェクト等に携わった後、PwCアドバイザリーにジョインして事業再生や成長戦略立案などを手掛ける。2019年にイグニション・ポイントに参画、現在はバリューインキュベーションユニットの責任者として、クライアントの新規事業創出やバリューアップを支援している。
（佐藤）京都大学法学部を卒業後、読売新聞社に入社。記者として取材活動に従事した後、独立系コンサルティングファームに転職。数多くの実行支援プロジェクトを経験し、PwCアドバイザリーに入社。経営管理の高度化や収益改善といった案件を手掛ける一方で、ファーム内における新規事業の立ち上げも経験。2022年1月にイグニション・ポイントに参画し、現在はバリューインキュベーションユニットにて事業構想策定及び事業立ち上げ支援のリードを担う。

-企業の新しい成長エンジン作りをサポートするチーム
-戦略・ファイナンス・実行のすべてにワンチームで対応
-複数社を巻き込み新ビジネスを生み出すのはPEでは出来ないこと

戦略・ファイナンス・実行のすべてにワンチームで対応

もともと松本さんはストラテジーユニットにいらしたということですが、このユニットを立ち上げた背景は？

松本

新しい成長エンジンを作るためには、経営戦略・ファイナンス・実行という3つのケイパビリティが必要であると理解をしているのですが、既存のコンサルティングファームは機能別のマトリックス組織になっていることが多く、この3つのうちのどこかが抜けてしまうという課題感がありました。ストラテジー部門は実行の泥臭い部分の経験値が少ないのでプランが画餅になりがちですし、FA部隊はバリュエーションやファイナンシャルDDの専門家ですが戦略策定には強くない、といった具合です。前職までのように大きなグローバルファームであっても、この3つを併せ持つ人材はかなり少なかったと思います。そこで、新しいドメインを持ったチームを作ることがコンサル業界にとっても必要ではないか、という思いから立ち上げたという経緯になります。

今のお話を受けて、佐藤さんはどうお感じですか。

佐藤

自分たちで戦略を立てて、数値計画に落とし込み、それを実行支援するというのをワンストップで出来るユニットというのは、やはり大きな強みだと感じています。数カ月単位ではなく、事業構想フェーズから始まって何年もご支援させていただいているケースなど期間の長い案件も多いのですが、こうした点もクライアントから評価されているのだと思います。

チームは急拡大されているとのお話しでしたが、短期間で成功できた要因はどういうところにあると思われますか。

松本

戦略をクライアントともに泥臭く実行・実現してきた経験値や、我々のチームの特徴をビジネスパートナーが評価しているという背景もあって、実際の案件としても数をこなせている、そこに知見が溜まっていく、その知見をもとにまた別の新規事業案件につながっている、こういう好循環が出来ているのではないかと考えています。また、これらの案件実績やバリューインキュベーションユニットのコンセプトに共感してくれる方が、新たなメンバーとしてユニットに集まってきています。

可能な範囲で具体的なプロジェクト事例について教えてください。

佐藤

大手SIerのクライアント企業が既存事業の枠を超えて新規事業を始めたいということで、我々とともに林業のDX化に取り組み始めています。木材というのは山で切り出すところから製材、卸、工務店、ハウスメーカーといった流通経路がありますが、今の日本ではあまり効率的とは言えない状況があります。そこで彼らがプラットフォームを作って、地方創生も見据えながら日本の林業全体を改善したいという大きな目標を掲げており、我々はどういうタイムラインで何を進めていくか、というような部分でお手伝いしているといった案件になります。
こうした案件は「何カ月でこれを成果物として納品します」という一般的なコンサルティングのスコープとは相いれないもので、実際やっていてもどんどん新しいタスクが生まれてきます。誰も挑戦したことのない領域になるので、当然ですが計画通りにいかず、見直しや修正を迫られることもあります。ある意味、我々の方でもリスクを負っているといえるので、大きなファームになればなるほど受注の段階でためらうような、難易度の高い案件と言えるかもしれません。

松本

佐藤が申した通り、新規事業というのはタスクの流動性が高く、やることが毎日のように変わっていきます。それに柔軟に対応していくというのが立ち上げ局面においては非常に重要なのですが、大手ファームになると受注前に本当にデリバリーが出来るかというリスク評価をするので、あいまいな、というかお客様と一緒に走りながら考えていくというような仕事の受け方はNGになるでしょうね。逆に言えば、サービスが硬直化しているという見方も出来るかもしれません。我々はタスクの変化に柔軟に対応していけることが強みですし、新規事業の案件では、そこをクライアントから評価されているところでもあります。

複数社を巻き込み新ビジネスを生み出すのはPEでは出来ないこと

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