イグニション・ポイント　インタビュー特集第2回：凝り固まった経済エコシステムを変革するハブになる

イグニション・ポイント

（写真左）齋木佑介　コンサルティング事業本部　パートナー、ストラテジーユニット責任者、エクスペリエンスデザインユニット責任者
（写真右）三浦彰彦　コンサルティング事業本部　ストラテジーユニット　シニアマネージャー

PROFILE

（齋木）東京理科大学イノベーション研究科技術経営修士課程修了。CM制作会社、広告代理店などのマーケティングコミュニケーション領域からビジネスコンサルティングの世界にキャリアチェンジし、クニエ、アクセンチュア、PwCコンサルティングなどでの勤務を経て2020年にイグニション・ポイントに参画。現在はストラテジーユニットとデザインユニットの責任者を兼任。
（三浦）東北大学法学部を卒業後、2004年に東京電力入社。経営合理化に向けた複数の社内改革プロジェクトに従事した後、デロイトトーマツコンサルティングに転職。福岡オフィスでの勤務などを経て2020年に帰京、複数のコンサルティングファーム勤務を経て2022年8月よりイグニション・ポイントに参画。

-アジャイルなアプローチを実現する環境がある
-革新のプラットフォームを目指す以上、大企業への働きかけは必須
-「CxOチャレンジ」でコンサルを続けながら経営経験を積める

革新のプラットフォームを目指す以上、大企業への働きかけは必須

先ほど、今後はインダストリーフォーカスの体制を強化したいとのお話がありましたが、そうした体制を準備する背景と今後のビジョンについて教えてください。

齋木

我々はこれまで少数精鋭でやってきたため、一人一人の個の力を最大限に伸ばすべく、人材育成には力を入れています。必然、自らの管掌範囲は広くなりますが、インダストリーで分断することがないため、自己実現の機会の幅が広く、意志さえあれば戦略的に将来を描き、様々なキャリアパスに挑戦できる環境がここにはあると思います。
一方で、どうしても尖った専門性を持つ人材は育ちにくくなるのも事実です。そこで一定以上の業界知識を持っている経験者の方にも参画いただき、幅広く経験／実績を持った既存のコンサルタントとコラボレーションいただくことでシナジーを生み出したいと考えています。例えば通信の専門家と金融の専門家がディスカッションするだけでも、新しいテーマはいくらでも広がっていくと思います。

三浦

イグニション・ポイントは「ゆたかさを生みだすあらゆる革新のプラットフォームになる」というビジョンを掲げています。このビジョン実現にあたり、中堅中小企業やスタートアップのみならず、各業界のTOP3に入るようなブルーチップ企業も含めた社会全体の課題解決に取り組み、ゆたかさを実現するイノベーションを牽引できるような体制を強化していく必要があります。そのためにはインダストリーに強い人材が必要不可欠です。、専門性を高めることもできなければ、コンサルタントとしての成長にも限界がきてしまう。そこを突き抜けるため、次のステージを用意するのが、インダストリーフォーカスだと思っています。

齋木

我々のように限られた人数で社会を変えるプラットフォームは作るには、すでに巨大な経済エコシステムを形成している大企業同士をどうつなぐかが重要であり、その接点にイグニション・ポイントがいる状態を拡大したいと思っています。ただの協業促進では意味がなくて、凝り固まったエコシステム同士をぶつけて新しいシナジーを生む、その目的設定から実行支援まで我々が常にハブとなって動くということを考えています。
それと、ビジネス変革に必要な企業同士の連携を考える際に、我々がインベストメント機能を持っているというのは非常に大きい特徴といえます。特にクロスボーダーでの連携という点では、投資会社で働いていたメンバーがいるので外資系PEファンドやVCとのつながりをもとに投資家目線でコラボレーションの有用性を判断できます。これは一般的なコンサルティングファームとは一線を画す部分かと思います。

具体的なプロジェクト事例としてはどんなものがありますか？

齋木

特徴的なものとして、大手製薬会社の新規事業創出プロジェクトがあります。2022年5月から大阪府のとある自治体で、その製薬会社が中心となって住民の健康情報を一括管理し健康増進をサポートするサービスの実証実験が始まっています。我々はそこでサービスの基盤となる統合PHR（パーソナルヘルスレコード）のデータ作成や、ビジネスとしてどう展開していくべきかという戦略の策定、さらに他社とのビジネスアライアンスの交渉なども担当しました。また、エンドユーザーである住民向けにスマホアプリのUI、UXの開発やマニュアル制作なども行いました。現在はサービスの運営自体はクライアントの子会社に移管し、我々はここで得た知見を生かして国立研究開発法人科学技術振興機構が推し進める「共創の場形成支援プログラム」の委員会運営に携わるなどしています。

三浦

私の案件では、ある新規事業の業務設計がテーマだったものの、話をうかがっていくうちに本質的な課題は別の所にあることが分かり、結局全社改革のプロジェクトに変わっていったというものがあります。また、もともとは業務改善の提案だったものが、業務改善でコストを削減出来たならば高付加価値業務に人材を転換したいという意向を受け、その先の組織改革のプロジェクトに変化したというケースもありました。大手ファームではプロジェクト開始時のスコープに束縛されるので、このようなケースは非常に少ないのが現状です。我々の場合は、お客様の求める最適解に合わせてプロジェクトの形を柔軟に変えていくことが出来るため、ある程度決められたソリューションを機械的にデリバリーするのではなくて、都度クリエイティブにソリューション提供が叶う点で、黎明期のコンサルティングに近い経験が出来るファームだと思います。

齋木

もうひとつ象徴的な案件として、大手保険代理店のプロジェクトをご紹介します。これからの新しい損害保険ビジネスを模索するイノベーションラボという特任組織を一緒に作らせていただいたのですが、その事業本部副部長ポジションに弊社のシニアコンサルタントが入り、権限と予算を与えられて社員の皆様と一緒になって働いています。新サービスの戦略策定に留まらず、会社名も含めたブランディングの抜本的見直しなど、あらゆる領域でコミットしており、クライアントからも高い評価をいただいています。こういった通常のコンサルティングの枠を超えて、若手のうちからリアルなビジネスに触れる機会が与えられるのも、弊社の特徴のひとつかと思います。

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