KPMGコンサルティング　インタビュー特集第1回：コンサルタントの個の力へのこだわりが強みになる

KPMGコンサルティング

佐渡誠　執行役員　ビジネスイノベーションユニット統轄パートナー

PROFILE

新卒で日系大手印刷会社に入社、広告営業などを経験した後、大手グローバルコンサルティングファームの戦略部門へ転職しコンサルタントとしてのキャリアをスタート。通信、消費財、小売などの大手企業に対して、成長戦略やマーケティング戦略策定などのコンサルティングを長年にわたり提供。2014年、グループ内再編に伴いリブランディングすることになったKPMGコンサルティングに参画。パートナーとして、事業部門長としての役割のほか、経営企画、採用活動の統括まで幅広く担い、会社の業容拡大を支える。

-総合コンサルティングファームとして独自路線を行くKPMGコンサルティング
-曖昧な経営課題の本質を見極め対処するのが本来のコンサルタント
-コンサルティングファームに入りたいのか、コンサルタントになりたいのか

総合コンサルティングファームとして独自路線を行くKPMGコンサルティング

Big4と呼ばれる大手グローバルコンサルティングファームの一つ、KPMGコンサルティング。2014年に既存の組織を統合して誕生したという経緯から、他の総合系コンサルティングファームに比べて歴史が浅く規模が小さいものの、逆にそれをアドバンテージとして捉え、一人ひとりの個が強いファームを目指すというユニークな方針を掲げています。今回は同社の佐渡パートナーにご登場いただき、会社としての特徴や経営方針などについてお話しいただきます。

まずは佐渡パートナーのご経歴をお聞かせいただけますでしょうか。

佐渡

大学卒業後、新卒で日系大手印刷会社に入り、約4年間広告営業に携わりました。百貨店のお客様を担当していたのですが、ちょうどCRM（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）の考え方とシステムが広がり始めたころで、それまでの首都圏立地で多品種高価格という百貨店の販売モデルも変わってきていました。一方で、CRMの本質について疑問を抱き、周囲に問いかけても誰からも明確な答えは得られずにいました。しかし、このことをきっかけに、今後複雑化していくビジネスの中で生きていくためには自分自身でしっかりと考える人間でありたいと思い、それが自ずと求められる環境を求め、グローバルコンサルティングファームの戦略部門に転職しました。
1999年に転職した時から一貫して戦略コンサルティング業務に従事していたのですが、リーマンショックを機にあらゆる会社でコスト削減が喫緊の課題となり、それと同時にコンサルティングファームの提供サービスとしてBPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）が脚光を浴びるようになっていきました。この頃から売上のために規模を追求するコンサルティングファームの姿勢と私個人のキャリアに対する考え方に乖離を感じるようになっていました。そんな折に、KPMGコンサルティングが組織を再編してもう一度日本で立ち上がる話を耳にし、それであれば新たなビジョンを持ったファームを作れるのではないかと考え、設立直前のKPMGコンサルティングに参画することにしました。
入社後は戦略チームを率いることからはじめ、経営企画室長や人材開発本部長なども担当し、当時社員数十名だったファームを、1400人規模に拡大させる裏側を支えてきたのかなと思います。現在は、戦略チームと経営企画からは離れ、人材開発本部とビジネスイノベーション（以下、BI）ユニットのリードという2つの役割に集中しています。

KPMGコンサルティングは業界内でどういった立ち位置にあるファームであると捉えていますか。

佐渡

まず、後発であるというのはアドバンテージだと思っています。企業のライフサイクルを考えると、大企業化していけばイノベーティブなマインドが減ってきてしまうのは避けられません。その点、KPMGコンサルティングがまだ9年目の若い会社であるということは大きな意味を持ってきますし、そのアドバンテージを最大限に発揮していくことが我々経営陣の基本姿勢だと思っています。他のBig4と比べれば規模は追いついていませんが、むやみに売上や社員数を追っていくことはせず、“中身のある成長を目指す”というのがコンセプトです。

そういったコンセプトと組織の成長、どう折り合いをつけるかは難しいようにも思えます。

佐渡

売上や社員数の増加だけを目指すのであれば、たとえば、システムのインプリメンテーションといった期間も長く、多くの人員を要するプロジェクトを積極的に増やしていけば実現できると思います。ただこうしたプロジェクトは、システムベンダーに近しい業務のため、コンサルタントとして一人ひとりが考え抜き、価値を発揮する機会は減ってしまうのが実情で、このような魂のこもっていないボリュームづくりというのは誰もハッピーにならないと思っています。システムのインプリメンテーションをやるにしても、KPMGコンサルティングが介在する必要性がある案件に限りたいです。数年前のRPAブームがそうでしたが、RPAはKPMGコンサルティングがリーディングカンパニーとしてマーケットを作ってきた自負はあるものの、作ったロボットを全社へ単純に横展開していくような業務には一切関わりませんでした。個々のコンサルタントの人的価値が大事ですし、そこに重きを置きたいというファームとしての経営思想と、ロボットを横展開するための人員を採用するという姿勢がまったくそぐわなかったのです。ただ、市場からそういった機能を求められている部分があるのも理解していますし、今後100％やりません、ということではなく、コンサルタントがその仕事を請け負う意義をどう見出していくかという点について経営陣で徹底的に議論しています。

曖昧な経営課題の本質を見極め対処するのが本来のコンサルタント

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