PwCコンサルティング　インタビュー特集第4回：企業の存在価値をマーケティング領域から問い直す

PwCコンサルティング

（写真右）髙木健一　ディレクター
（写真左）浅野魁　シニアアソシエイト
（写真中）曽優佳　アソシエイト

PROFILE

（髙木）京都大学理学部を卒業後、事業会社にてマーケティング業務、外資系戦略ファームにてコンサルティング業務などを経験し、現職。業界を問わず企業の経営戦略やマーケティング、ブランディング、新規事業、人・組織などに関するコンサルティングを主導し、特に戦略起点、パーパス起点のマーケティング変革支援を得意とする。香港科技大学（HKUST）経営学修士（MBA）。
（浅野）慶応義塾大学法学部法律学科を卒業後、新卒でPwCコンサルティング合同会社に入社。カスタマー領域(セールス/マーケティング/アフターサービス等)の戦略策定・実行支援を担当するCustomer Transformationチームに所属し、幅広い業界のプロジェクトを経験。特に顧客接点における戦略・構想策定とITを梃子にした業務設計・業務改革の経験を多く有し、複数の現場改革のプロジェクトの成功を支援。
（曽）上智大学総合グローバル学部を卒業後、2019年外資系消費財メーカーに入社。セールスチームに配属され、担当カテゴリーにて営業総合成績1位を獲得するなど、数々の社内表彰を受ける。2021年5月よりPwCコンサルティング合同会社に参画。

★以下の特集ページにて、PwCコンサルティングの中途採用選考フロー／面接のポイント、求められるスキルセット、弊社キャリアコンサルタントからのアドバイスなどを掲載しています。PwCコンサルティングへの転職をお考えの方は、ぜひご参照ください。
PwCコンサルティングへの転職情報

-経営レベルのアジェンダとしてマーケティング領域を支援
-グループ内の機能だけでなく、アカデミア分野とも連携
-データアナリティクスを活用したプロジェクトで大きな成果
-異分子同士の化学反応で予定調和を越えた組織に

グループ内の機能だけでなく、アカデミア分野とも連携

実際のプロジェクトへのアプローチはどういったものになるのでしょうか。

髙木

プロジェクトの入口としては大きく2つありまして、ひとつは非常にカッティングエッジな領域から、イノベーターやアーリーアダプターと目される先進的な企業に向けてのアプローチがあります。今の私たちの取り組みでいうと、外部組織と手を組んで、ウェルビーイングを中心としたパーパス経営に関する情報発信を行っていますし、幸福度を起点にした調査のようにユニークな取り組みや、マーケティングの長期戦略立案などを扱うこともあります。
もう一つはPwC Japanグループ（以下、PwC Japan）の中ですでに各企業の経営層にリーチできているエンティティ、例えばStrategy&やPwCアドバイザリー合同会社と協働し、大きな経営課題の中でマーケティング領域の課題があれば私たちが担当する、というパターンがあります。この流れでは、リブランディングを行ってその企業のサステナビリティをしっかり伝えられるようにしていくとか、マーケティング起点で組織構造そのものを変革していくといったプロジェクトがあります。中には、その会社のコア技術を使ってほとんど新規事業を開発するような案件もサポートさせていただいています。

ユニークなアプローチだと思いますが、このチームでそれを可能にしている要因は何でしょうか。

髙木

シニアマネージャー以上のメンバーの多くが、戦略ファーム出身であったり、M&A領域の深い知見を持っていたりと、個々のタレントを磨いてきた人たちの集合体であるということは大きいと思います。また、過去に広告クリエイティブの賞を受賞しているような、新規事業開発の場でより人間中心のカスタマーエクスペリエンスを設計することに長けているメンバーもいます。

いわゆる戦略ファームがマーケティング領域の課題を扱うのと、どんなところに違いがありますか。

髙木

個々のタレントのエッジが立っているということに加え、PwCコンサルティング、そしてPwC Japan自体のケイパビリティやカバレッジの広さが挙げられると思います。コンサルティングだけでなく、弁護士法人や税理士法人、監査法人といった領域とも連携ができますし、社内にはTechnology Laboratoryという組織もありますので、新しい技術を使った事業を展開する際の、例えば脳科学を絡めたマーケティングや新規事業、あるいは知財戦略もカバーすることが可能です。例を挙げさせていただくと、企業と共同研究を行い、幸福学・脳科学といったアカデミア分野との連携も実現させています。こういったケイパビリティは、少なくとも私のこれまでのファーム経験ではなかったものですし、さらに言えばそもそもグループ内でコラボレーションしてプロジェクトに向かうというカルチャー自体が、独自性の源泉になっているのかなと思っています。

社内のコラボレーションというのはどのファームも標榜されていますが、現実にそれを可能にしている背景はどんなところにありますか。

髙木

いくつか理由はあると思いますが、まずは採用の時点でその方がPwCコンサルティングの「人とコラボして新しい価値を生み出す」というカルチャーに合うかどうかは、かなり意識して見させていただいています。今では業績も人員数もかなり大きくなってきたPwCコンサルティングですが、少人数だったころと依然変わらず自由度が高く、他の組織と一緒に仕事することを強みにしようというカルチャーは一貫しています。

メンバーをKPIできっちり管理するファームもある中、PwCコンサルティングではより個々の自由度を尊重する環境の中で、何かが生まれることを期待している、というイメージでしょうか。

髙木

そうですね、他のファームから知っている私からすると、PwCコンサルティングは定量化しにくい部分を意識的に重視しているのかなと感じます。例えば評価の仕組みでも、KPIだけでなくどう会社に貢献しているかというインパクト評価も導入しています。

評価を受ける側のお二人としては、どう受け止めていますか。

曽

私は入社間もないですが、今までの経験を活かしワークショップの形でお客様に提案するといったような、定量的にどんなバリューを発揮したと言いにくい部分を見て評価いただいていると感じています。

浅野

通常のデリバリー以外にチームとしての活動やソリューション開発の活動もあるのですが、そういう部分も当然評価に含まれていますし、そもそも評価のプロセス自体が整備されていると感じています。コンサルタントにはそれぞれ1対1で話せるコーチがついていて、そのコーチが自身の代役となって評価面談を行って実際に評価を受け取る形になるのですが、どういう評価でそれがなぜなのかという認識合わせが頻繁に行われますし、では次はどこまで頑張るべきかという目標値がクリアになるので、評価される側としてもやりやすいと思っています。

データアナリティクスを活用したプロジェクトで大きな成果

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