アビームコンサルティング　インタビュー特集第1回：「事業×人」領域の課題解決を通じて日本企業を元気にする

アビームコンサルティング

（写真右）久保田勇輝　執行役員、プリンシパル　（写真左）大櫛愛也　シニアコンサルタント

PROFILE

（久保田）大学卒業後、総合系コンサルティングファームに入社し、約7年間人事コンサルティングに従事。その後、事業会社での新規事業開発などを経て古巣のファームに戻り、リーダーとして業績回復、成長に貢献。2022年、人的資本経営の観点からコンサルティングを行うべく、アビームコンサルティングに参画。
（大櫛）大学卒業後、新卒入社した企業で3年ほど従事し、総合系コンサルティングファームに転職、PMO業務などを手掛ける。組織人事コンサルティングに軸足を置きたいとの動機から他のファームに移り、様々な企業の人事改革をサポート。事業会社でのシステム企画業務を経て、2023年にアビームコンサルティングに入社。

-事業×人の問題解決への思いの共感を重視
-過去事例のコピー不可能、常にオーダーメードのコンサルティングを提供
-今もっとも個人の成長につながる、エキサイティングな領域

過去事例のコピー不可能、常にオーダーメードのコンサルティングを提供

印象的だったプロジェクトについてご紹介いただけますでしょうか。

大櫛

グローバル展開する製造業のお客様で、キャリア関連施策の支援に関わらせていただいたプロジェクトです。その中で私は「従業員目線で、その会社でどんなキャリアモデルがあれば社員がワクワク出来るか」というテーマで仮説を立て、それをキャリアモデルとして制作する箇所を担当していました。従業員目線ということなので、人事部からいただく紙の資料ではなく、実際に研究所や事業部に赴いて多くのインタビューをさせていただきました。そこから出てくる生きたストーリーを、キャリアプランとしてどう魅力的に見せるか、それをインナーブランディングの観点も交えて構築していくのがとても面白かったです。同じ組織人事系のプロジェクトでも、前職までとは内容、コンセプトが大きく異なっていると感じます。

久保田

ある会社での案件では、スタート当初は人的資本経営の重要性がなかなかご理解いただけませんでした。そこで契約母体であった人事部だけではなく、事業戦略を担っている経営企画部や広報部の方々にもその重要性を説明し、お客様の社内を巻き込んでプロジェクト組成をしたというケースがあって、これは非常に刺激的でした。まずは人事部の皆様と仮の事業戦略とそこから導かれる人材課題を設定し、それを様々な部署の方々のところに持って行きディスカッションをさせていただきました。行く先々で「こんなものは違う」と言われながらもディスカッションを続けていくうちに、少しずつ互いの信頼関係が醸成されていき、最終的には人事部と経営企画部の共同プロジェクトになっていきました。自分たちの持っている思想をクライアントの中で伝播させ、新しいサービスをスタートさせるというのはこのチームならではの仕事の一つだと思います。実はそのプロジェクトが終わった後、経営層の方々が今の人材戦略では事業と人の連携がうまくいかないのではないかと気付かれて、そもそもの人材戦略自体を抜本的に見直そうという話も出ました。人事の問題は今年投資をしたから来年成果が出る、というものではないのですが、そこで単なる業務改革に留まらずクライアントを大きく動かすことが出来たというのはもう一つの醍醐味です。

大櫛

先ほどの話の続きですが、我々のプロジェクトについてその会社のCHROの方がグローバルの各リージョンの人事担当者に話したところ、シンガポールやインド拠点の人事の方々が「自分たちも導入したい」と言ってくださり、目の前のクライアントだけでなく、海外にも自分たちの仕事が広がっていき、とても嬉しかったです。

久保田

アビームは日本発グローバルを目指しているので、海外のプランを輸入するのではなく日本で考えたものを海外に適用するという例が出来たのは非常に良かったと思います。

既存のコンサルティングとの違いという点ではいかがでしょうか。

久保田

近年のコンサルティングファームは総じて規模を求める傾向にあるので、過去の事例をコピーして同じソリューションを様々なクライアントに横展開するという姿勢が強まっている気がします。一方で我々が扱っている事業と人の領域はクライアントごとにまったく異なるので、そもそもコピーが不可能です。外部からは生産性が低いと見られるかもしれませんが、こういったオーダーメードなコンサルティングに対して真摯に向き合えるというのは、アビームという会社ならではだと思っています。

御社の中にもともとあるHCM部門との関係性については、どう捉えていますか。

久保田

あえてケイパビリティを一部かぶらせています。我々のチームには過去にプロセス改革やテクノロジー導入を手掛けたことのあるメンバーが多いので、HCMの得意とするプロジェクトにも対応できます。逆にHCMにも事業戦略に携わったメンバーがいます。この両者が協業する際、主たる役割は決めながらも結節点が不明瞭になるので引継ぎが容易になる、というメリットがあります。実際、大櫛が入っているプロジェクトでも最初は人的資本経営チームだけで始まりましたが、途中からHCMのメンバーも参画しています。こういうモデルを作ることによって、組織間やソリューション間の分断を極力減らしていきたいと考えています。

今もっとも個人の成長につながる、エキサイティングな領域