KPMGコンサルティング　インタビュー特集第4回：Strategy & Transformation Vol.3　コンサル経験者が「戦略×成長×自由」を求めてたどり着いた場所

KPMGコンサルティング

（写真左から）K.T氏　ストラテジーマネジャー、S.Y氏　ストラテジーマネジャー、Y.Y氏　ストラテジーアソシエイト

PROFILE

（K.T氏）新卒で大手メーカーにエンジニアとして入社。5年間勤務した後に、グローバル戦略コンサルティングファームへ転職し、戦略コンサルタントのキャリアをスタート。その後、インターネット関連サービスを中心に展開する大手企業、グローバルコンサルティングファームの戦略部門など数社を経てKPMGコンサルティングに参画。
（S.Y氏）新卒で大手総合電機メーカーに入社し、自動車関連のソフトウェア営業に従事。自動車メーカーへの出向なども経験した後、グローバルコンサルティングファームへ入社。グループ内の戦略部隊への異動を経て大手グローバル総合電機メーカーへ転職し、自動車メーカーのアカウントマネージャーを経験。2023年10月KPMGコンサルティングに参画。
（Y.Y氏）新卒で大手総合電機メーカーに入社し、ファクトリーオートメーション機器の営業に携わる。そのなかでオンラインで米国MBAを取得したことをきっかけに経営コンサルタントに興味を持ち、グローバルコンサルティングファームへ転職。電機業界向けのコンサルティングに従事した後、2023年8月にKPMGコンサルティングに参画。

-戦略コンサルとしての“次の一手”をKCに見出す
-他ファームと比して若い組織ならではの柔軟性と進化
-凝り性と言えるほどの思考の深さが武器になる

他ファームと比して若い組織ならではの柔軟性と進化

K.T

入社前の期待とのギャップはありますか？

Y.Y

まったくないです。KPMGのグローバルネットワークとのナレッジ共有という点だけで言えばこれからもっと強化していく伸びしろがあり、かつ、その機運が生まれている状況ですが、一方で社内のコラボレーションという点では前職と比べてもとても機会が多いです。また、たとえば組織を良くしていくために、全社員にアンケートをとって、その結果をしっかり反映していこうとしているのは、まだ若い組織ならではの風通しの良さなのかなと思います。実際に、私が入社してからだけでも組織体制がどんどん変わって発展しているところにもベンチャースピリットを感じています。

K.T

歴史あるマチュアな企業の場合、すでに組織体制が確立されていることが多いですが、社員が声をあげることができ、会社と対話しながら環境自体を変えられるというのはKCの良いところだと私も思いますね。

S.Y

言葉だけでなく、それを実際のアクションに起こしているのが良いですよね。組織を変えるのもそうですし、外部からパートナーが参画し新しい領域を開拓するのもそう。会社がアクションを起こしていて、それが中にいてわかるというのは面白いです。

K.T

それと、もちろん職位としての上下関係はありながらも、上司に意見が言いづらいというような厳格なヒエラルキーがない組織風土なので、様々なバックグラウンドを持ったメンバーがそれぞれの個性をうまくいかせているのも感じますね。

S.Y

「誰が言うかではなく、何を言うか」という文化ですね。プロジェクトメンバー全員が同じ土俵に立って、クライアントのために何をすべきか、という同じ方向を向いて仕事をしています。自分も遠慮せずに発言しますし、ダメならダメ、良いなら良いというストレートなフィードバックが得られます。

K.T

結局、戦略コンサルティング領域としては後発である我々がここからアクセラレートしていくにあたり、何をキーにしていくかというと、まずは愚直にクライアントに貢献するしかないと思っています。明快な答えのない問いに対してCxOが意思決定できるように論点を砕いていく、そこに愚直にトライできるのは、当事者としてとても楽しいです。

S.Y

その愚直度合いが良い意味で苛烈だなと思います。ファクトと論理、実現性と蓋然性、それらをとことん深く考えるメンバーがSTに集まっています。たとえば、ある提案をするときに、それを受け取ったクライアントの本部長の方が翌日その方のチームメンバーに対してどんな指示を出すだろうか、どんなメールを送るだろうか、それくらい解像度高くクライアントのことを想像しながら最善策を考える、その深さが特徴的だと思います。
また、それを実現するための手段を選ばない一面もあります。たとえば、私の担当した案件で、クライアントのインド市場への参入可否を検討している際、「結局、日本にいたんじゃわからないよね」ということで、すぐに私がインドに派遣されたということがありました。現地からミーティングに参加して、商品がどのように使われているか、メーカーごとのシェアはどれくらいか、実際に何に困っているか、ということをまさに一次情報と分析結果を成果物に織り込みお伝えし討議をした結果、クライアントからも「現地の状況を適切に捉えていただいており、提案された戦略は非常に信頼できる」と感謝されました。プロジェクトの責任者であるパートナーや上位メンバーがこのような決断を行うというのは、クライアントの意思決定を支えるために何が必要かを本気で考えた結果であり、そのような姿勢とその結果として導出される成果が浸透していけばコンサルティングマーケットでの差別化にもつながっていくと思っています。

K.T

パートナーのプロジェクトへのコミットメントは他コンサルティングファームと比べてどう違うと思いますか？　私の感覚ではコミットメントの度合がとても高いと思っていて、たとえば場合によってはパートナーがプロジェクトの進行にしっかりと伴走することもあり、先ほどの愚直さにも繋がるのかなと思っています。

S.Y

プロジェクトへの没入度、関与度も含めて高いと思います。この関わり方は正直メリットとデメリットの両面があると私は思っていますが、やはりパートナー未満ではどうしても持ちえない視座のレベルというのをパートナー陣は持っていて、ひとつの切り口を提示しただけで一気に解決に向かっていく、ということがあるのは事実です。難しい経営課題に対する現実解を出すためのプロセスを示してくれて、こうした経験はKCでのパートナーのコミットメントの高さを感じます。

Y.Y

パートナーとの距離は近いですね。プロジェクトへの関与以外でオールスタッフミーティングなどの場でお話しする機会もありますが、若手社員も緊張することなく対話することができます。
一方で私はこの会社には健全な実力主義もあると思っていて、やはりパートナーはそれだけの力のある人ばかりですし、若手社員に対する評価についても、設定されたクライテリアを満たしたからプロモーションするのだという透明性がとても高い印象を持っています。

S.Y

評価する立場からしても、なぜそうなのか明確に説明する責任があり、お互い良い緊張感で評価しあっているような仕組みができていますね。

K.T

半期に一度の評価の際には、半日以上の時間をかけてマネジャー以上の職位のメンバーで議論しますし、エビデンスをきちんと携えて説明するので公平性はあると思います。

Y.Y

それぞれの評価についての説明責任をきちんと果たしてくれるという安心感はありますし、半期ごとという短いスパンで評価が受けられるというのも、私のようにフィードバックが欲しいタイプの人間にはうれしいです。

凝り性と言えるほどの思考の深さが武器になる

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